意大利的佛罗伦萨是一个文化积淀深厚的城市，欧洲文明的艺术精髓渗透到很多行业，也由此催生了像古奇（Gucci）这样世界闻名的服饰公司。
然而，这个品牌在1994年的亏损额却高达2200万美元。迫于压力，原总裁不得不辞职，曾经担任过销售主管的迪苏勒接管了这个公司。
面对这个烫手的山芋，迪苏勒陷入进退两难的境地，他在思索：如何才能维护古奇的名牌形象呢？为此，他跑遍了佛罗伦萨的所有店面，公司却毫无起色。
就在迪苏勒一筹莫展之时，他手下的一个年轻人莫塔非勇敢地建议说：“我们不如和前任总裁唱反调，削减古奇的零售！”迪苏勒沉思起来，他突然想起生意中一个最基本的准则：物以稀为贵。
几天后，迪苏勒下令削减古奇的零售环节，让产品更加难以买到。他了解到，美国檀香山的一个免税店里，古奇的销售量还算可观，但他还是命令销售人员撤离此免税店。尽管销售人员百思不得其解，但还是执行了命令。而免税店的总裁却受不了了，他亲自飞往佛罗伦萨给迪苏勒开了一个其他品牌老板都无法拒绝的条件：一年可以轻松得到1700万美元的毛利。
可令人愕然的是，迪苏勒抵制住了诱惑。就在迪苏勒的做法遭到广泛质疑时，销售报表却肯定了他，古奇当年的毛利率增加了75%，品牌形象也显得高不可攀。
2001年，古奇买下了曾是法国十大品牌的圣罗兰（YSL），迪苏勒的第一个大动作就是大力削减圣罗兰的零售店，其中在日本就把特许店由原来的10个削减到5个，并陆续关闭了3000家店铺，甚至公司自己掏钱买回特许经营权。
限制那些愿意经营圣罗兰的销售商数量，似乎是一件不可思议的事，但圣罗兰的效益却给了大家另外一种答案，营业利润从1999年的5.6%上升到2002年的8%。
与此同时，迪苏勒开始发展专卖店，他细致到会亲自为每一个经营古奇和圣罗兰的店铺选择地点。
10年后，古奇的年收入增长了7倍，达到23亿美元，并且从2200万美元的亏损转而达到3.37亿美元的利润。
古奇“唯我独尊”式的做法，缔造了一个老品牌复苏的传奇。
