凡客诚品CEO陈年(图片来源：中国企业家网)
产品SKU减少一半
今年3月份我们董事会召开，确定了第四季度盈利的目标。虽然7、8月份是销售淡季，但是新用户快速增长的时期，而9月进入到秋冬新品销售旺季，我们上新品的节奏会加快，这些天衬衫的增长非常快，这说明跟我们原来预期的秋冬变化完全一致。尤其8月最后一周淡季结束，过去半个月和8月底相比，我们整体收入增长已经超过50%，从各项指标来看，10月盈利都可能有戏。
去年凡客做了一系列的调整，最大的改善是产品。因为去年凡客扩张了很多品类，我们很多品类都做了收缩。我们当初在规划的时候提出，今年的产品要做到专注和专业。从去年9月底宣布成立5个事业部，到今天其实已经是6个大的事业部，6个小的事业部，主抓19条线，这就是非常清晰的安排。
去年这个时候很混乱，5个事业部的成立也仅仅是为了调整的权宜之计。上上周我做了明年春天的规划，就是在跟这11个事业部(原来12个事业部，合并了一个)过19条线的规划。比我去年感觉要轻松、清晰多了。去年这个时候什么都看不清楚，迷雾一团。
首先是品类看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit库存量单位)了，其实最重要的是没有专注的团队做专注的事情。人的精力是有限的，内容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成团队的快速扩张。实际上你加人也不可能能力跟得上。我们当时的一个假定是，你做这么多SKU，匹配多少人，匹配什么样的收入水平，这个判断是空想。
你很想知道我们专注的几大重点品类是哪些，但我去了几个传统企业以后，发现大家把这个当做最大的秘密，谁都不告诉我。我去问产品品牌的，我说你的产品结构是什么样的，我问了三个小时，他都不告诉我。其实你统计不出来，但是凡客的东西是一目了然的。
我们裁撤了很多品类，可能用户没有太大的感觉。其实从我们内部来说，感觉还是很明显的。从用户角度来说，还只是大类的分配，但是大类下面又做了很多SKU。我们的SKU比之前少了一半。
外界有种说法是觉得以前凡客扩张太猛了，有很多库存压力，导致现在要收缩。但其实库存压力是一个财务的压力，我们希望回到产品本身、关注客户体验。从这一点上，我们在看的主要是自己的能力。我们对去年的评价叫做不自量力。既然是这样一个评价，我们回过头来可能关心的是：我们能力的边界到底在哪里?我们到底能把什么东西做好。
昨天中午，我陪一个股东吃饭，他问我，你怎么定义你的产品。我说，我觉得自己能做好的产品我才做;我做不好的产品，或者完全超出我们能力范围的就不做了。这不意味着那些产品不是好产品，是我们没有能力做好。今天你在页面上看到的分类和去年相比，可能没有明显的变化。但是实际上从内部的数据来说，SKU的减少是非常大的。
这也是为什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多评论认为这些举措是为了盈利，但其实不是的，我觉得是减肥。如果说凡客还能够掌握这些品牌，而且能够把这些产品做好的话，我绝对不会傻到把它砍下来不做。是因为我实在觉得现有团队的能力就只能做到现在这样。
不自量力带来的困扰
我们过去只看结果。比如说，我们以前聊天，我最关注的几个数据，销售额、新用户、老用户重复购买。这些其实是结果，我们今天更加关注的是产品周转、库存周转、售謦、毛利率。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是我们判断一个产品你能做还是不能做的最主要的依据。这对我来说是很大的变化。这一年来我才学会这些，所以我过去看的数据是错的。
过去上半年凡客犯了错，过去一年我一直在治病，一直在动手术，一直在排雷。
首先是不自量力的心理，或者说团队的情绪。我觉得这是一个很重要的事情。从去年开始，我们提出来说，公司内部肯定是出问题了，从去年7月份提出这一点，后来到9月份第一次结构调整，再到今年年初再调了一次，再到今年5月份又调了一次，其实才算调清晰了。
这首先当然是事业部的调整，后来我们成立三个新产中心，后来又加了一个新产中心。我们去年最狂热的时候有接近30个库房，现在我们砍掉了超过一半的库房。这些都是最大的变化。但过去的这一年是我们团队最稳固的一年。我们的团队，尤其是核心团队，是没有变动的，只是调了一下。真正从去年9月份开始调整了以后，这一年里面核心管理团队没有任何变化。
这个过程肯定是非常痛苦的。我说经常有病来如山倒的痛苦，但是最近慢慢的，尤其我看到9月份的情况，与我们调整的预期，这个趋势已经很清晰了，我自己觉得。我8月份的时候会自我怀疑，但是因为我做了五年了，我知道8月份。有一周我都在等待9月份的来临，9月份这三周，我觉得我终于可以喘一口气。
过去几个月，有媒体报道我们的流量、购买都有下降，这是正常的。我们每年7、8月没有推广，但是今年大家特别关注。7、8月份是传统的淡季。9月乱穿衣。减少了一半的SKU对整个的销量有影响，但是影响没有那么大，该有的增长还在增长。影响不大的原因第一我们去年做不了，有一些SKU做错了，有一些是虚假的繁荣，表面看上去很好，但是实际上很多SKU做错了。
比如说去年我们做了很多配件、配饰，非常多。而那些小东西SKU量极大。单价很低，而且影响供应，比如说有几块钱的东西，这些东西对于凡客的运营形成非常大的考验。三四块钱的东西你让他做一个配送，你不可能说这三四块钱的东西不能单独卖给用户，必须够一百才能卖。
外界有传言说我们的客单价非常低，虽然我从没披露过这个数据，但我可以负责任的说，现在我们客单价接近200元。而刚刚说的那些小东西的SKU，恰恰是对客单价的影响是非常大的，给运营造成的压力也是非常大的。
比如首饰配件，那么多SKU，如何分配到库房里面去?这就是一个难题，这需要一个数学的团队天天去计算。实际上这些SKU的分配对于我们去年接近于 30个库房来说，已经是非常大的压力。我们原本是为了提升客户体验，快速送达。其实面对这么多SKU，几十个库房分配的时候他不可能做到均衡。这就意味着拆单。不但拆单的成本会增加，最终的结果会影响用户体验。我们的产品真的是满天飞。这才是一个真正的压力。
成本回归到健康水平
具体目前凡客的成本，我真不能披露，但知道在做了一系列的调整之后，物流等成本的确到了一个健康的水平。
以退货率举例，外界很关心。我们昨天晚上还会还关心去年到今年我们退货率会增加，我很惊讶的说，退换货率不但没有增加，反而降低了。还有一个，我们拆单的比例下降非常大。我们过去最高的分单率达到20%。现在连5%都不到，是因为我们关了很多的库房。那个错误是我们自己造成的。我说不自量力，不仅仅表现在产品，还有我们内部对于供应链体系能力的测算，去年我们也是很狂妄，以为管五个库房都这么好，管30个库房也能管。
为什么会达到这样一种心态?是一种情绪。那个情绪在一步一步的推到你那里。因为我们2010年增长的太好了，我们2011年第一季度也增长太好了。要说数据的话，那些还真的是实实在在的数据。但是数据有时候会主张人的情绪的作用、心态的作用。当我的心态变化，管理团队的心态也会变化。当他们变化，员工的心态也会变化。这一层一层的推展到他们的每一个动作，对待合作伙伴的态度，这些都会变。
我肯定也膨胀了。我挺感谢这一年的，因为这一年给出了凡客这么长的一年做调整。我们去年虽然在7、8月那个时间点发现了问题，但是我们并不知道自己发生了什么，我们是漫长的通过调取各个角落的数据，才知道原因在哪里。如果我们大家还是膨胀的情绪，或许没有一年给我时间来做调整。我过去关注的只是结果，没有去关注原因。
实际上我们是一个品牌。我们做的所有品牌，凡客都要去为它负责。我们不是B2C平台，B2C平台是现金采购，也会遇到这方面的压力。但是他大部分售卖的商品都是别人的商品。不会从规划前期就遇到这么大的问题。过去凡客成长特别好的时候，尤其是供不应求的时候，我们是没有这种压力的。但是当你快速扩张，尤其是做了一些你管理不过来的品类的时候，我们才认清了作为一个品牌最先就应该为规划、设计、下单负责，要为最初的那个员工负责。但是过去凡客运气好的时候，大家谁也想不起来为那个负责。
这样的调整也有人和上市推迟联系在一起，其实上市计划的推迟是我们一个主动的行为。我今天在想，如果去年要上市了，现在不知道惨到什么地步。一个公司上市，做这么天翻地覆的变化，怎么可能呢?当然现在也有很多上市的争论，尤其在中概股开始私有化的情况下，也有人跟我传递这样的信息，但是我们还没有明确的决定未来的资本道路会怎么走。
电商平台不太适合自建物流
今年春节我曾经对外说过，我在考虑如风达的方向，当时不是假装说的。一年前，大约七八月份的时候，我们叫停如风达扩张，我们那个时候停下来想看看。因为如风达有一个计划是接外单。而我们快速扩张的一个前提就是中小电商会如雨后春笋般的茁壮成长。尤其是很多学习凡客品牌的这些新创业的公司。我们想，如果他达到一个规模，选择合作伙伴，如风达肯定是一个第一好的合作伙伴。这是如风达扩张的一个基本前提。
我们当时之所以叫停，也是想给如风达留出一个时间。我们在二月份做全年规划的时候，管理团队的成员已经给如风达提出警告了。说你有没有计算过你能接到多少个单，你的独立性到底有多大。我们就对如风达说你要开始重新审视你自己。他后来也接了一些外单，但是那么磅礴的需求没有。
配送公司是这样的，比如说他在北京，他必须做到全覆盖，才能把凡客的所有定单拿到。如果他做不到全覆盖，他肯定有一部分定单交给别人。如果如风达能做到全覆盖，他必须全国的各个地方都到。但是到今天，没有任何一个公司能够做到这样。如风达当时成立的一两百站点是覆盖了有限的地方，他有限的地区做的非常好。但是我们后来发现，做的不够好。后来我们对如风达的定位就是，树立标准、培训合作伙伴，希望他变成这样一个角色。所以，从三四月份开始我们就对如风达有所变化。最近出来的新闻都是我们经过了差不多半年的调整之后的一个结果。
我现在会觉得电商平台不太适合自己建物流，但没后悔过做如风达。因为你自己不走过这一遭的话，你也是不知道的。凡客即使今天和第三方合作，也是会对第三方合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我们真的是希望能够做到开箱验货、当面试穿，如果没有如风达做榜样，很多快递公司最初跟我们反映都是做不到的。但是如果如风达做到了，而且我们测算出它的成本是多少，这样才能推广给合作伙伴。在做如风达之前，我们配送公司对我们的态度当然很好，对用户的态度是仍下东西就走。这不是顾客期待的结果。
我觉得对于如风达来说，现在两千多人的规模是合适的。在凡客现有的定单的情况下，它是合理的。我们只是让它回到了合理的位置。因为如风达两千多人也是很大的规模，接下来再看。
接下来凡客回到根本还是产品。比如说凡客今天已经有非常优秀的几条产品线了。我们过去就是做宽，增加用户接触点。今天我们认为我们不应该这样，我们没有能力做那么宽，我们做窄，做深。而且实践已经证明，有一些我们做错的品牌，他的增长就是没有预期那么好。但是我们做对的品牌他的增长还是非常好，比如说格子衬衣、卫衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤价格有调整，但是它的量还是非常大。我们把注意力集中在这些上面，我们获得用户的信任更多、更好了。
计划经济的转变
现在我们预留了几条线，我们限制了他的规模。我们也给出了他可能的风险的尺度。我们今天再回到一个基本的快时尚的概念。
因为过去我们多多少少，从心理上就是计划经济，因为一开始凡客的最初三年，07、08、09是苦于很多东西做不出来。到了10、11变成是货找我们、产品找我们，整个中国制造都在找我们。那个时候我们大喜过望，觉得太好了。实际上今天来看，那个是错误的。凡客是一步一步，尤其从07年到10年一个一个产品很耐心的试出来的。在11年我们觉得我们无所不能的时候，你肯定对于产品从规划设计到最后的品质会有一个，心态变了，最后的结果肯定会变。我们非常担心有一些做错的产品对用户的体验不好。我们今天没有办法计算这个结果，但是我们已经做了很明确的决定，就是我们今天已经通过，尤其是在春夏季，我们发现很多产品我们就应该把它处理掉。因为这些产品可能是伤害用户体验。不是说我们限制了创新，而是我们根据自己的能力来做我们自己的产品而已。
我说的快时尚是说我们真正的能不能把产品做深以后，和我们的供应链形成一个快速反映的关系。我们过去做的不是快时尚，是从供应链上面来做，我们做的不是快时尚，因为我们做了很多货先堆在那儿。我上周还去跟我们的供应商聊。他说为什么中国的品牌都是计划经济，比如说季末，从渠道回来一堆库存，这是大家的通病。我说你这个话其实讽刺了我，因为我没有渠道的中间环节，所以我对市场的反映是最快的。但是我们过去几年没有把这个变化的数据分享给我们的客户，所以我们也没有形成真正的快时尚反应的供应链体系。所以我们今天在补这个课。
比如说他说明年这个产品的规划可能少。但是我们的方法是你可以再备一些纱线。从整个服装业的周期来说，最长的是纱线，如果备好一部分纱线而不是成衣。过去我们是一大堆成衣在那里。他说纱线只有成衣五分之一的价格。而且如果市场不太好，这些纱线可以另作他用。我说我们应该在什么环节备纱线，备多少纱线是合理的。他说你能告诉我吗?我说其实我告诉你不合理，我才做了几年时间。我说应该你们告诉我。他说但是你要把你们的数据告诉我。我说如果不把这些给合作方看，我们把这些有经验的合作伙伴的长处就吸收不到。
实际上过去一年这个服装品牌都在讨论这个问题，都在承受这个压力。我们真正的快时尚的供应链体系实际上是没有的。我去了安踏，安踏在这一点上掌握了，他基本上都是自己的工厂。他也不接外单，完全是自己的工厂。他来做自己内部的调整。但是也很难。因为期货制度。他们都是我今天就把明年秋冬的定单，大家给我定单，他们说起来是品牌，其实也是在接受渠道的利润。渠道给你做一个东西，这边做多了，那边做少了，但是都是这样做出来的。
我希望凡客未来，至少今天我们在做春夏规划就希望能做到这一点。你有一个初期的估计，纱线有一个时间点的准备，根据到时候的反应。比如说今天我们在做规划的时候有一个产品线非常好。我们说你明年可能做少了，他说没有关系，我先把我这个量分配到未来三个月里面去。如果未来有一周反应非常好。我再根据我前面备好的这些纱线，我要供应链去给我分配这些产品。这就是非常优秀的产品线。他能做到每周每周的反应，我就觉得这个非常好。但是我们过去真的不是这样。我们过去春节前后，春夏的产品全堆在库房。库房瞬间暴涨。
这倒不是说我们在服装上的经验不够，是因为我们当时太狂妄了，无视这个规律。其实真正形成压力的时候，我说病来如山倒。这其实是毁灭性的压力。但是我们当时低估了这个压力。我们去年做了多少东西，我们去年真的是太牛了。接下来让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里。至于说未来是怎么样的。凡客现在的病治好了，我们再去慢慢的探索我们创新试错的可能，但是至少知道我们怎么来控制这个公司。
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