程炳皓:初创公司只需精干团队 无需管理

时间:2016-09-24 13:09:42 

管理就是让人难受的,作为一个人多的大公司它不得不做一套体系架构去管理,但在你创业的时候,如果你有一个非常少但精干的团队,就可以不需要太多管理,大家都是很密切的协作关系,每个人都很自然地知道事情怎么做。

11月25日,由创业家打造的黑马沙龙第九期在北京车库咖啡举行,开心网CEO程炳皓在现场跟近百位创业者分享了自己的创业心得。在互动环节,创业者向程炳皓请教开心网管理方面的一些经验得失。程炳皓坦言,自己在新浪9年的工作经验非常宝贵,同时,他提醒广大创业者,公司初创时候保证团队的精干和良好的文化非常重要,那时候并不需要太多的管理。

以下是回答全文:

在做开心网之前,我在新浪工作了9年时间,这9年我看到了新浪的起起伏伏,我也看到中国互联网整个行业很多公司的起起伏伏。

我去新浪的时候是1998年12月,面试的时候它还叫四通利方,我正式进去的时候发现它叫新浪了,可以说从一个软件公司刚刚转型做互联网。那个时候新浪只有50人,然后迅速在半年时间涨到300多人,然后突然我们就觉得全乱套了。2000年的时候,新浪是中国最强的互联网公司,后来新浪经历了很多的起伏,我觉得有这样的经历对我是一笔非常大的财富。

所以做开心网的时候,根据我过去在新浪的经验,一开始是这样的原则——一个非常精简的团队,没有什么管理,因为管理是很有成本的事儿,你能不要管理的时候不要管理最好。管理就是让你难受的,本来从你的本性是想那么做,但是管理给你一套外来的东西你得那么做。作为一个人多的大公司它不得不去做一套体系架构去管理,但是在你创业的时候,如果你有一支非常小但精干的团队,就可以不需要太多管理,大家都是很密切的协作关系,每个人都很自然地知道事情怎么做,每个人都很成熟,我觉得这对创业者来说非常重要。

开心网为什么早期成长很快?可能大家以为是我们运气好,做对了几个产品,是产品的作用,但其实背后有一个很重要的原因是大家不了解的,开心网早期的创办人都有非常好的经验。

通常的创业公司,据我了解可能往往是以两、三个人是创始人为主开始做,除了这两三个人以外,其他人就是招聘来的。我们是一个团队,一开始就有六个人,这六个人可以说都是互联网领域资深的专家,其中有四个是工程师,有两个做产品。在早期的时候,包括在2008年我们几乎都没有什么管理、制度,但因为大家都很有经验,并且大家也都配合过,每个人自然就知道该怎么做,这时候就完全不需要什么管理。在早期的时候让公司形成一个优秀的文化是更重要的。

当人一多,你确实需要确立起一个系统化、架构式的管理体系,人一多没有管理是不行的。我记得公司快到100人的时候,马云曾经警告我,他说,100 多人是你最快乐的时候,过了这个时候所有的烦恼都来了。果然如他所说,100人的时候公司里每个人我都认识,每个人做什么我也都大概清楚,到现在500多人,肯定是大部分人我不认识,大部分人做什么我也都不知道,所以我们也在经历这种成长的痛苦。我们自己总结经验,觉得越早把体系化管理这个架子搭起来越好,最好是不要等到你抬眼在公司一看,大部分人你都不认得的时候再搭这个架子,最好在100多人的时候把架子搭起来。

通常创业的时候公司应该都可以有个很好的文化。我自己觉得在我当初去新浪的时候也是这样的,刚开始我去新浪的时候有50多个人,大家都有一个很好的文化,新浪应该是很快,大概半年时间就增加到300人,从那个时候我们就看到人数的迅速增加对文化所带来的巨大挑战。

开心网把“开心”这两个字作为公司文化的第一条。员工在到三四百人的时候,我们的文化也面临着很大的挑战。但不管你是做管理,还是强调文化,我们觉得首先还是在人才上,在人才上把好关是最重要的,因为有对的人才能有好的管理和文化。

作为一个创业公司,股权要相对的集中。有两点,马克思主义说对立统一的两点:第一点,股权要相对集中;第二点,对核心层要起到足够的激励。为什么要激励这个就不用说了,因为你要让大家放弃一份稳定的工作上这儿来,可能你给的现金都很少,你肯定给核心层股权,让他觉得这个公司有激励。

但是股权为什么又要相对集中呢?作为创业公司来讲,很重要的是需要快速行动,作为创业公司是不能讲民主的,公司跟一个国家是不一样的,公司是绝对应该做聪明的独裁,特别是小公司,特别是创业公司,特别是互联网公司,绝对是需要快跑,要非常快的小步快跑,要随时调整你的方向。这时候如果说大家说话的声音都一样大,那么你没法快速的决定,你需要有一个相对的集中,大家可以提意见,但是要有一个相对集中的人,你如果是创业者,那肯定就是你了,你必须要快速的去决策,你必须要有相对集中的责任和权力,所以你如果是创业者,股权必须相对的集中在你手里。

另外,可能有些朋友已经有过A轮投资,A轮投资的时候你可以做一个期权池,定下多少可以用来做期权池,用来奖励员工。

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