如果说亚马逊是一只巨象，那么王汉华就是推动这只巨象在中国前进的幕后推手。
和事佬
“有时，我就像个“和事佬”，因为要权衡管理层和总部的意见。”
亚马逊发布的财年数据让亚马逊中国的掌门人王汉华既欣喜又焦虑。欣喜的是看到亚马逊这只巨象正在不断壮大，焦虑的是如何让这只巨象在中国起舞。
7月27日，亚马逊发布2011财年第二季度财报，当季营收增长51%至99.1亿美元，净利润为1.91亿美元。随即，亚马逊盘后股价大涨 6.29%达227.65美元，市值突破1000亿美元。在同一个月份，亚马逊在中国宣布正式开放第三方卖家平台，并同时推出“我要开店”和“卓越亚马逊物流服务”。
自收购卓越以来，亚马逊在中国的发展一直不温不火。但是，能够在中国电子商务血脉喷张的今天，让卓越亚马逊产品品类从6万种递增到现在的260万种，王汉华充分展示了他“指挥家”的天分。
在王汉华看来，开放第三方平台是亚马逊在中国迈出的重要一步。尽管比起竞争对手当当、京东商城，亚马逊在中国的第三方平台开放得晚了一些，但是凭借其强大的技术和物流优势，这个第三方平台的开放巧妙地建立了它与商家乃至消费者三方互利的“连环”。
“三方利益共赢的脚下是带着轮子的，凭借我们“大而全”的平台加上及时到位的物流，亚马逊将在中国创造快速流通的奇迹。”王汉华还为上述“连环”的模式起了一个很好听的名字“飞轮效应”。
当亚马逊凭借云计算、Kindle创造出千亿市值的时候，国人对亚马逊的认识似乎还停留在“电子商务”阶段。王汉华的顾虑在于如何去改变这一现状。
“如果在跳一支慢舞的时候抢了节奏，你一定会踩乱步点。”王汉华一语道破亚马逊在中国发展的玄机。如今，想要做到和亚马逊在欧美业务的同步，王汉华最大的挑战在于既要掌控好亚马逊在中国发展的节奏，又要在适当的时候掀起这首曲目的高潮。
换位
“要站在生产商的角度思考一个零售商应该做什么、怎么做。”
出色的协调技艺
“和事佬”的小建议与大智慧
“亚马逊在中国既要继承总部精神，又要做好本土化。”这是王汉华上任之初，总部为其订立的“军令状”。其实，这是一个矛盾的任务，在考验决策者执行力的同时，也在考验其协调能力。
一边是亚马逊总部提出对卓越“再造”，一边是卓越原管理层的抱怨。“每次开会都像是一场战争，战争的焦点在于亚马逊对卓越的变革。”王汉华表示，其实大家都希望亚马逊好，只是在观点上出现了偏差，总部的意思是把亚马逊电子商务“大而全”的一面通过卓越展示出来，而卓越是以“小而精”起家的，所以他们更认同“小而精”的模式。
王汉华时刻都绷紧着神经，他清楚如果处理不好这个矛盾，可能会让亚马逊在中国的发展遭遇更大的阻力。“那段时间，每天我都在做两件事情：一件事是向总部反映中国市场的情况，以及劝谏总部“大而全”的推进需要一个过程，希望能给我足够的时间;另一件事就是和下属单独沟通，让他们觉得尝试“大而全”的模式未必是坏事。”
虽然王汉华在接手卓越亚马逊之前并没有从事互联网工作的经验，但他是个不折不扣的电子商务拥趸。早年他和大多数互联网人士一样学习并熟悉了著名的《长尾理论》，“长尾理论”的核心是颠覆帕累托二八定律：其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。”
王汉华认为这个观点非常适合劝导管理层放弃“小而精”的想法。“我告诉他们，卓越之前践行的少品种、大批量模式，是无法发掘“长尾”价值的。“长尾理论”告诉我们增加品种和规模带来的一定是1+1》2的效应。”在王汉华的努力下，起初坚守“小而精”理论的高层们开始动摇了尝试一下似乎也未尝不可?
不过，美国总部希望看到卓越亚马逊对亚马逊的复制是一蹴而就的。“那个时候自己就像个“和事佬”，因为你要权衡管理层和总部的意见，偏激地支持任何一方都会对卓越亚马逊不利。”因此，他主动建议每周和总部进行一次例会，会上他向总部汇报中国的国情和消费者心理，希望总部能给充足的时间让他实践。
“当时，一个月就要往返西雅图三次，有时候见面沟通更为重要。”这是王汉华的经验。
王汉华最终为卓越亚马逊争取到了“过渡”的时间，从最初试水数码产品，卓越与亚马逊经历了两年多的磨合，这项业务终于做到了和此前卓越在图书音像领域相同的成绩。2007年，卓越亚马逊全面进入了“百货化”发展，此时已经将亚马逊的风格彻底带到了中国。
“亚马逊是一个值得让人们尊敬的公司，能够将它的文化传递到中国的企业是一种荣幸。”王汉华表示，亚马逊在中国的发展虽然比它在总部和欧洲国家慢，但它确实经历了一个非常成功的融合过程。
今天，你在卓越亚马逊的办公室会看到这样的情景：用英语作为日常沟通用语，每周和亚马逊美国总部电话会议沟通，定期组织管理层去西雅图……在王汉华的带领下，亚马逊的这支中国团队逐渐彰显出一种“亚马逊范儿”。
倾听
“必须到一线倾听消费者的声音，这样才不至于让我们闭门造车。”
善于掌控节奏
从“百货”进店到商铺入驻
“愿意花80元买书的人，会不会愿意花1000多元买部手机?”从摩托罗拉到卓越亚马逊，王汉华最大的角色变化就是从产品生产商变成了产品零售商， “生产商一定很清楚地知道需要什么样的零售商，但是零售商不一定能揣摩到生产商的意图。我会站在生产商的角度思考一个零售商应该做什么、怎么做。”
初到卓越亚马逊的王汉华，早已深谙电子商务的特殊性，当时的电子商务都是从“小而精”的业务开始发展起来的，以卓越为例，在被亚马逊收购前它只做图书、音像制品。而亚马逊作为电子商务的领军者，其产品种类之多早已超越了全球最大的零售商沃尔玛。
在王汉华看来，出现这样的差别原因很简单，很多电子商务企业因为受控于资金压力，所以存在货架、空间等物理因素限制，他们没有实力继续扩大销售的产品线。另外，就是产品的标准化问题。消费者能够放心从网上购物的理由就是这些产品不容易出现问题，在哪里买都是一样的。比如说图书、音像产品。
“很多消费者都是在“非典”时期选择了电子商务作为购买方式，而这也正是中国电子商务发展的拐点。”王汉华认为，对于有足够资金实力的亚马逊来说， “大而全”的模式未尝不可，或许这是亚马逊在中国发展的一个最好契机。为验证这个想法，王汉华开始将一些数码产品扩充到卓越亚马逊的销售线上，取得成效后，他马上向总部汇报正式扩充卓越亚马逊的销售产品线。
经历了两年多的磨合，卓越亚马逊“大而全”的产品结构持续推进，但是王汉华并没有放松警惕。“如果踩不好点，可能会功亏一篑。”王汉华还在等待，等待一个能够继续扩充卓越亚马逊“大而全”规模的机会。
直到2007年，王汉华有了一个更大胆的设想把百货商店“搬”进来。“卓越亚马逊给消费者提供优质产品和服务的同时，也将这个品牌深深烙在消费者心中，这个时候可以通过品牌效应继续扩大产品线。”于是，卓越亚马逊一鼓作气引进服装、化妆、钟表、首饰等十多类产品。
“刚刚接手卓越亚马逊，产品种类只有6万多种，我们不断摸索和拓展销售的产品线，并收到了奇效。事实证明，在网上花钱买图书的人同样会在网上花钱买手机，还会买更多的东西。”
如今，卓越亚马逊的产品种类已经达到260万种，这个庞大的体量远远超越了零售巨头沃尔玛的产品种类。现在看来，百货化发展已经成为越来越多电子商务企业“殊途同归”的选择。
如果说百货化发展是卓越亚马逊踩准的一个重要步点，那么第三方平台的开放，将是其华丽的转身。
7月初，卓越亚马逊宣布正式开放第三方卖家平台，推出“我要开店”的服务，自此符合条件的卖家可以免费申请进入该平台，并将直接面向消费者。尽管此前淘宝商城、京东、当当已经相继开放了平台，“平台开放”对于中国的电子商务企业来说早已不是什么新鲜事，但是王汉华认为卓越亚马逊平台开放的时机刚刚好，“卓越亚马逊在最适当的时候做了最恰当的事。”
其实，亚马逊本就是平台开放的鼻祖，早在2007年就已经实现了平台开放，当平台开放给亚马逊带来丰盈的收入时，总部开始将目光投向中国。但是，彼时的王汉华却认为这不是最好的机会。
“卓越亚马逊正式推出商家服务的时间取决于我们的系统完善速度，卓越亚马逊必须为商家提供满意的售后体验。”王汉华认为，现在时机刚刚好。
懂得用心聆听
让管理层变身客服专员
“一首动听的乐曲，是要用心去聆听的。”如果把亚马逊在中国的发展轨迹编排成一段曲谱，那么作为“指挥家”的王汉华一定是在用心聆听每个旋律。
卓越亚马逊客服对于消费者的建议和投诉会第一时间传递到王汉华，因为在卓越亚马逊，高层们每周都有一次特别的培训聆听消费者的声音，这是王汉华独具匠心的设想。“卓越亚马逊的高层每周都会抽出一些时间做客服工作，我们必须到一线倾听消费者的声音，这样才不至于让我们闭门造车。”王汉华建立的这项制度，让卓越亚马逊能够更准确地把握消费者需求。不仅如此，客服人员每周要把重要的建议和投诉整理好发给卓越亚马逊的每个高层。
“最近，我们接到了消费者一个很有意思的建议，许多图书都出过新的版本，但是消费者很难分清楚哪个是最新版的。不只是图书，软件也有类似的情况。”针对这些建议，王汉华向技术部建议，对图书和软件这类产品是否能多加一些注解。
“可能这只是一个很小的问题，但是我们不能让消费者对我们的体验感到失望。”王汉华表示，当初来到卓越亚马逊就是因为认同亚马逊客户体验至上的价值观。
在王汉华推出“我要开店”服务的同时，也推出了另一项服务“卓越亚马逊物流”。王汉华表示，“开放平台之前我们聆听了商家的声音，他们面临的一个共同问题就是物流。”于是，王汉华把解决物流问题放在开放第三方平台之前。
“亚马逊的最大优势就是物流，为什么不借此机会扩大卓越亚马逊物流的发展。这样既能帮助进入亚马逊平台的商家做物流，又能为亚马逊在中国的发展提供保障。”当王汉华布局好卓越亚马逊物流后，第三方平台开放也就顺应而生了。
“没有了后顾之忧的商家已经纷纷入驻卓越亚马逊，我们和商家以及消费者达成了一个三方共赢的约定，大体量的品类能够吸引更多消费者购买，让三方抱成团并快速受益。”这也正是王汉华所说的“飞轮效应”，“飞轮效应”的本质是让我们更好地倾听来自消费者、商家的声音，让这个轮子能更好、更快地转起来。”
“或许我们的成绩还可以更好一些。”过去几年，卓越亚马逊的销售业绩呈100%增长，不过王汉华依然很淡定，“未来，亚马逊的云计算、Kindle 也都会相继落地中国，只是目前还没到最好的时机。对于亚马逊来说，中国这个新兴市场将成为下一个增长点，我会继续踩准亚马逊在中国的发展步点。”
对话王汉华
激情源于「每天都不做重复的事」
王汉华
王汉华博士2005年加入亚马逊公司，担任卓越亚马逊总裁，全面负责亚马逊在中国的销售、市场、合作，以及B2C电子商务生态链的建设。加入亚马逊之前，他曾担任摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理。
数字商业时代：从摩托罗拉到卓越亚马逊，这是一次跨领域的角色变化，你怎么看待这次的职业转型?
王汉华：
最初我很奇怪贝索斯为什么会找到我，因为我对互联网并不熟悉，但是他告诉我，他们不需要有人教亚马逊怎么做互联网。关键是要找我做管理，组建团队。
我是在80年代上大学的，那个时候有一本非常火的书叫《大趋势》。书里讲到的很多东西都在我心中激起波澜。所谓趋势就是社会的潮流，是不可以逆转的。当时我看到的就是互联网发展正在成为一个大趋势，电子商务是基于互联网发展的又一趋势。尽管这些行业在当时还非常幼稚，不成熟，但是我已经认定了将来它们将成为新兴行业。这一点对我的选择非常重要。
数字商业时代：亚马逊收购卓越时，中国的电商之战正愈演愈烈，而亚马逊总部也对你寄予“复制亚马逊”的厚望。在种种压力面前，你如何持续保持工作的激情?
王汉华：
因为每天都在做不重复的事情，从亚马逊收购卓越的那一刻开始，我就处于兴奋状态。亚马逊在美国是成功的，如何让它在中国也成功，需要我们这个团队去探索，去解决各种各样的问题。我们接受的是一个挑战克服再挑战再克服的循环，未来，还有云计算、Kindle落地中国的挑战，我只会越来越兴奋。
数字商业时代：从卓越亚马逊过去六年多的发展节点来看，每次飞跃式的进步都与你颇具冒险的举措有关，你是一个喜欢冒险的人么?
王汉华：
在我离开摩托罗拉的时候，正是摩托罗拉如日中天的时候，但我还是想要实现我的梦想，从这一点应该能说明我有点冒险。不过，我的冒险绝不等于盲目。其实，在卓越亚马逊的每次决策都倾注了我和团队的支持，我们只是用一些方式去了解市场的需求，然后尽全力去满足。
数字商业时代：在你看来，一个好的领导应该具备怎样的素质和条件?
王汉华：
我认为一个好的领导要做好几项工作。首先是关注你的用户，用户体验至上;其次是关注你的团队，要知道怎么招人，怎么培训人，怎么解雇人。
以招人为例，我不会太重视他过去做过什么，我只看重他的能力。卓越亚马逊现在负责百货的高层以前是做技术出身的，而且是通讯领域的技术，现在他主要负责化妆品、母婴等百货品类的产品，这与他之前的经历没有什么关系，我赏识的就是他的能力。这样的例子在卓越亚马逊很多，再比如，我们负责服装、首饰、钟表的人，过去是做图书的。只要是有能力的人，他就可以在亚马逊做任何事。
记者手记
「也许我们可以做得更好」
你不会看到王汉华的领导架子，但是他却赢得了所有员工对他的尊重。
王汉华总裁办公室的大门永远是敞开的，任何一位员工只要有需要都可以从容地走进来，并用“汉华”这个名字直接称呼眼前这位老板。“我喜欢遇到问题就马上解决，开通和员工交流的通道很关键，我喜欢听他们反映问题，只有这样我才能更好地把握亚马逊在中国的本土化进程。”
尽管中国市场还未能给亚马逊的千亿市值做太多贡献，但是亚马逊从来都没有忽视这个新兴市场的潜力，而王汉华也从来都没有打消“跑赢中国市场”的信心。对于一个用6年时间将产品种类从6万种发展到260万种，销售额每年增加100%的电商企业来说，这样的成绩无疑是令人兴奋的。但是，王汉华却可以淡定地说：“也许我们可以做得更好。”
“如果我们的物流体系再早一年完成，或许我们的开放平台就可以在一年前就正式推出了。”王汉华并不是一个安于现状的总裁，对于未来，他有着更多的期待，当记者问及云计算、Kindle在中国的进展时，王汉华表现得很兴奋：“我也很迫切地希望与亚马逊的全球业务接轨，但是中国的情况有特殊性，我们还需要时间来验证，但是我敢保证它们在中国一定会发挥得更出色。”
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