如果没有意外，如风达(北京如风达快递有限公司，以下简称“如风达”)的配送网络到年底将覆盖全国28个城市。届时，凡客(Vancl)的这个自建配送公司将有一支“至少8000人”的团队。
“我们的发展是和凡客同步的。”如风达总经理李红义说。
2007年末成立，凡客的销售收入从0跃增到去年的20个亿，其CEO更预测2011年的目标是60个亿;可以作为印证的则是如风达人数的增加：从最初的15个人，到去年底的将近3000人。
但倘若凡客不是诞生在三年半前而是现在，如风达的成立与发展是否延续同一路径?
“如风达之于凡客，是一个战略性的布局。”凡客一员工的评述正好印证了李红义的判断：凡客的商品不见得是最好的，但凡客的配送服务是最好的。
无意到有意
2000年其与雷军创办卓越时，市场上还没有成熟的专业快速公司，卓越因此自建配送。凡客成立后，创业元老之一的李红义被委以了自建配送的重任。
李红义还记得2007年10月18日，这一天他们迎来了凡客的第一笔订单。当时的如风达加起来只有16个人：李红义和15名配送员，而如风达当时也只是凡客的一个配送部门。
最初自建配送部门，恐怕只是凡客的“惯性使然”：这来源于陈年的历史记忆。2000年其与雷军创办卓越时，市场上还没有成熟的专业快速公司，卓越因此自建配送。凡客成立后，创业元老之一的李红义被委以了自建配送的重任，李在卓越和红孩子时期做的就是物流配送。
最初凡客所织的网只覆盖了北京和上海;在北京也只有海淀、丰台、国贸三个配送站点，五环以内所有的订单都要送。“直到2008年早些时候，凡客的订单量都很少。”李红义回忆说，每天大概在几十单左右。
但2008年的4月，凡客却决定把如风达注册成独立公司。此后如风达迅速布点杭州、无锡、山东、广州、深圳、江苏以及浙江等10个地区。在其进驻的城市中，如风达的配送量平均占到凡客总配送量的50%以上，北京和上海的比例则高达90%。
李红义把其中原因归结为“凡客订单量的急速增加”：2008年6月，在公司运营8个月后凡客的衬衫日销量已经达到了一万件，日销售额超过100万元人民币。
当时公司内部发现：绝大多数顾客都对凡客的配送服务很满意，“而这促成了再次消费”。另一家也选择自建物流的B2C公司人士解释说：配送员还是B2C公司的销售、导购、促销，“他们最接近消费者，他们的形象和服务很大程度上决定了消费者对品牌的认知和定位”。
如风达也确实拉动了凡客的订单量。仅以武汉为例，在如风达进驻后，凡客在当地的订单增长了1000%。这又形成了一个循环，如风达会优先选择在“订单增加又快又稳”的区域落子，比如之前的江浙，后来的长沙、武汉、成都以及沈阳等。
B2C公司需要怎样的配送服务?
B2C公司需要怎样的配送服务?“这也是我们经常在思考的。”上述B2C公司人士说：快是否就好?“顾客其实更期待可预期的配送规律”。
坊间流传这样的传言：中国邮政说自己速度快，顺丰笑了;顺丰说自己价格低，京东笑了;京东说自己服务质量好，凡客诚品笑了。
“凡客起步时，市场上还没有能提供相应服务的快递公司。”李红义解释说，这是如风达能发展起来的关键原因。但B2C公司需要怎样的配送服务?“这也是我们经常在思考的。”上述B2C公司人士问：快是否就好?“顾客其实更期待可预期的配送规律”。
如风达实行一日双配制：上午12点之前的货，下午18点前送到;下午下的单，第二天12点前送到。其还要求每单货品配送前，具体负责的配送员在公司系统通知之外、还要一对一地通知顾客预计到达的时间。
与传统快递员求快、求量不同，如风达的配送员每天的送单上限是30单，“要给顾客试穿、犹豫甚至提出疑议等留出足够的时间”。能这么做的前提，则是如风达只送凡客货物，其所有的配送站点、配送员都直属如风达。
如风达配送员的收入也不只挂钩于单数。其内部把收入分为A、B、C、D四级，“最高的提成是每单4块，最低每单2块5”。能拿到最高提成的，是 那些“没有投诉，拒签率和延时纪录都在一定比例”内的派送员。比如如风达国贸站的配送员黄济民，过去9个月其每个月的收入都在四五千元，前提是“没有一次 投诉，只有一次延时查询，每个月的拒收记录在2%以下”。
但如风达并非凡客惟一倚赖的，即使是如风达已入驻的区域，凡客也和第三方的配送公司合作，目前后者占凡客总配送量的50%左右。
按照李红义的理解，如风达在这种配置中扮演的角色：是最后的保障。尤其是促销期或假期订单爆炸式增长时，“如果全靠第三方物流，结果他们会爆 仓、凡客的货也送不出去。”李红义解释说，比如一下子给第三方配送公司50万单，以每单货100块计算;按照惯例，这500万的货款要在3天内汇回凡客。
成本难题?
毫无疑问，自建物流的人力成本显然要高于把配送外包。
做了8年电子商务物流的李红义，当被问及：倘若现在他去创业做一个独立的快递公司，需要多少钱?他的回答是：10亿美金。
“成本门槛”同样也是B2C自建物流要面对的。业内人士透露：京东自有的配送网络到现在都是“很大的一个成本单位”。李红义并不愿多谈这个话题，只提出凡客内部每一个业务部门都是独立核算的，“即使有亏损也是战略性亏损”。
从外部看来，如风达截至年底近万人的配送团队将是一笔巨大的支出。“即使给第三方的配送团队，也是需要付费的”。如风达估算，这块的成本基本可 以持平。业内普遍的水平，快递每单的提成都在3块左右。“早期的成本相对偏高”：当时只有几十人的配送队伍哪都得去，碰上地址偏远的订单，一个配送员大半 天的时间都耗在路上。
然而毫无疑问，自建物流的人力成本显然要高于把配送外包。以如风达为例，其不仅要给配送员缴纳社保，还有针对每个人的入职、轮换以及在职培训，培训期间每天补贴30块钱。此外每个配送员的服装、车辆等等也都是如风达购置的，租用站点也需要资金。
而据李红义透露，如风达4月份还要给每个配送员配置GPS以及手持GDA，其站点也要购置自动分拣系统。仅以手持GDA一项，目前每台售价就高达三四千元，仅此一项凡客就要多投入3000万元左右。
某快递公司人士则进一步指出，这些仅仅是物理上的成本，“这些快递员一天到晚在外面跑，刮了蹭了在所难免。出一个车祸就天天处理这事吧”。
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