大众点评网之前管理像散落在各处的珠子，不成体系。他们现在要做的是引入西方的体系，用中国人的思维逻辑去做事——重新把这些“珍珠”拾起来，用一条线串起，这条线就是外企的模式。
一家互联网公司，人员规模在短短三年间激增了数十倍;在公司工作8-9年的老员工比比皆是，而公司从创立至今不过11年时间;它的商业模式和企业文化吸引了谷歌、IBM这样的高管加盟……它就是大众点评网，目前正进入二次创业阶段。
“他们非常专业和具有多元化背景。在经历了公司创业初期的艰难和挑战，今天我看到的是他们领导着一群志同道合，有理想、充满激情、同时务实的年轻人正在努力工作，执着追求一个很有前景的业务方向。我很受感染，希望能够将我在跨国公司，外企所经历和学习的东西帮助点评网成为业内的卓越公司。”
这是20 09年刚刚担任点评网人力资源副总裁的凌震文对媒体说的一番话。今天看来，这家公司正在朝他当初所期许的方向前进，“一切都在朝好的方向发展，但更要居安思危，因为前方的路还很长。”
凌震文此前曾在IBM和阿斯利康担任过中国区人力资源总监，而这条“很长的路”就是点评网现代化、正规化的管理之路。
将散落的“珍珠”穿成串
外企进入中国的时间并不短，在凌震文看来，外企并没有改变中国企业的文化，带来的更多是现代化的企业运营体系，“所以外企文化里更注重商业文化，例如操守、流程、制度、规范、技能等等。”他认为这也都是文化的一部分，否则文化太空泛，难以落地。
“文化就是公司每位员工所表现出来的专业度、考虑问题的逻辑性……我认为外企带来的是这些，而且经过20多年的积累，确实造就了一批独挡一面、职业化的经理人。”凌震文认为跨国公司最大的障碍在于对中国人文文化不熟悉，导致一批公司水土不服。
这也正是他加入点评网的原因——一方面他和公司CEO、CFO是大学同学，另一方面则是看到了跨国公司发展到一定阶段后都会遇到瓶颈，很难继续深入，因此必须用好、用精本土人才，但多数外企在这方面做的并不好。“反倒是有一些本土企业在这方面表现出了极大的特色。”
点评网就是这样一家中西合璧的企业，有着西方的管理哲学，高管一半以上都是海归，员工喜欢学习、勤奋。缺点是这些员工普遍年轻，缺少逻辑思维能力、数据导向以及决策能力。
“公司之前的文化、管理制度都很好，只像散落在各处的珠子，不成体系。”凌震文，点评后开出的“药方”是，引进西方的文化体系，用中国人的思维去做事。“我要重新把这些‘珍珠’拾起来，用一条线串起，这条线就是借鉴外企的模式，但要有自己的特点。”
当他把这样的想法和盘托出时，大众点评网CEO张涛和他的想法一拍即合。“我们的想法都是从轻发落——即首先引进一部分外企中较好的机制，然后逐步完善并辅之以点评网自己的特色。
在凌震文加盟点评网之前，这家公司的文化是“小作坊式”的，一大家子人其乐融融，这也正是很多员工七八年仍不愿离开的原因，他们把这里当成了家。但这种家文化是不断演变的，不能永远像个小家庭，凌震文刚加入时公司只有200来人，现在有2800多人，增长了10倍还多。
“这三年的变化是翻天覆地的，在这个过程中，我相信能够把跨国公司的文化带过来，至于员工是否理解，我认为这需要辅导，我要先和管理人员以及直接下属解释为什么这么做?这么做可能产生的结果……他们理解了，才好往下推。”打破常规一家企业的文化是由领导者决定的，领导层的言行决定了员工的言行。点评网的文化核心就是“三公”——公平、公正、公开，具体表现就是所有的高管都没有助理，他们办公室的门永远都是敞开的，任何人想找他们谈话，随时进来。
互联网的“规矩”不能太多，太多容易束缚人的想法，因为这是一个以年轻人居多的组织，这就是“打破常规”的文化。这种文化还表现在要快乐，但同时要负责;要公开透明，但要以结果为导向，互相尊重。
“我认为文化的落地不在于技能，而是取决于员工的态度，只有认同，才有真正的落地。”为了让员工深刻体会公司的文化，他们以漫画的形式将文化涵盖的核心理念表达出来，并拍成名为《七个习惯》的微电影，员工自导自演……
高管的榜样作用是有限的，真正的榜样在员工中间。沟通在文化执行中起到了关键作用，公司是否愿意弯下腰来倾听员工的心声，管理人员和人力资源部能否齐心协力将信息传达到每一位员工，这些都要建立在沟通的基础上。沟通不畅，导致员工很难了解公司往哪里走、目前走到了哪一步……而这些信息的透明化是决定企业文化能否成功落地的前提。
“我觉得接下来三年才是真正考验点评网的时候，会有大规模的人才涌进，如何让他们认可公司的文化?所以我常常说不要总想着做行业老大，先把文化做扎实。”在凌震文看来，公司文化优秀与否的直接表现就是员工精神面貌，谈吐、行为、心态等，都是企业文化的直接传递。
HR此间的角色是文化的传递者，可以将这些文化进行很好的翻译，通过不同的渠道和方法论，进行润滑传递到企业每个角落，并监督文化的落地，但具体的执行要由各部门经理负责。
外企是一座武器库
在以销售为主导的互联网公司，想要真正让文化落地很难，占主体的销售人员每天都忙于应付客户和订单，很少有时间去主动思考企业文化是什么。点评网将文化进行分解，植入到销售行为中，例如每周开座谈会分享最好的销售行为，让大家去分享学习，这是很好的学习型文化。其次，销售人员每个月都有嘉奖，评不同的星级，把文化的干预手段融入到每一个销售细节中，潜移默化中文化已经深入人心了。
在点评网，高管是企业发展的舵手，掌握前进的方向，高管除了领导者的角色外，更多承担支持的角色，推动员工的成长。
凌震文希望让组织架构逐渐扁平化，提倡自由沟通的氛围，任何一个员工都可以同高管畅所欲言，副总裁也会参与员工的大小会议，参与讨论。
他们还通过环境来营造创新的氛围，员工可以自由装饰自己的工位;文化墙将企业文化凸显在企业的各个角落中;产品研发和技术团队都有自主开发的诉求，公司为他们创造自由轻松的环境。此间，人力资源的管理并非一成不变，创新始终贯穿其中。例如绩效管理，摒弃了传统的5分制打分，改成A、B、C、S，以能力为定位，而非简单的分数。对于员工而言，激励、鼓励和辅导更为重要，而非打压。在销售团队员工的管理上也突出创新的氛围——将员工设定为星级员工，如三星销售、五星上将等，增强荣誉感。星级员工的设定与他们的业绩直接相关，一旦成为“五星上将”，公司就会为他/她开庆功会，共同庆祝……
在这些文化的营造上，会有一些外企的影子，对凌震文来说，外企是他的武器库，十八般兵器唯我所用，但现阶段不需要所有的兵器都用上，用什么样的武器以及如何用好是关键。
在工作中生活，在生活中工作文化是“酵母”，潜移默化中发生着作用。就像凌震文刚到点评网时看到的那样，员工把公司看成是自己的一部分。这可能也和公司从事的业务有关，本身就是从事与吃喝玩乐相关的业务，在提高每个人生活品质的同时，也让员工有更多的见识，他们感觉到上班离生活很近，在工作中生活，在生活中工作。
“他们不会觉得生活对他们来说是一种压力，每个人都很快乐。”凌震文觉得能让一个人工作很久的动力就是工作本身带给他的愉悦感，“公司里之所以有8-9年的老员工，是因为我们不断为他们调岗，变换工作内容，让他们觉得有新鲜感，同时也带来挑战。公司传递的文化理念就是只要你在这家公司工作，就有机会接触到不同的岗位，所以他们愿意留下来。”
“以我个人为例，在外企时，尽管待遇很好，但无论授权还是自由度，都会受到限制，我经常在凌晨三、四点收发邮件，每天几百封。”凌震文说，相比现在，我可以一边抽着烟斗，一边去思考，反而思维更加开阔，更喜欢主动做事。
“过去是身不由己，现在是我主江湖。”凌震文笑道。
凌震文认为自己现在一方面是手把手教新人，传递企业文化，另外重要的角色是“布道者”，把自己这些年来的积累所得留在大众点评网，“具体怎么做，万法不离其宗，我认为不必统一。”
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