和谐的项目管理环境包括项目的内部环境和外部环境两个方面，首先是项目管理的内部环境。
项目管理的内部环境的最高境界是营造一个无制度化的管理环境。
在企业管理方面，中国是世界上制度最多的国家，但是又是世界上在制度方面有最多空子可钻的国家，因为，每一个中国人都是一本大百科全书，是一本制度书，中心思想基本上都是围绕着除了自己可以例外之外，所有人都必须无条件遵守。
因此，在企业内部，与其花大量的时间来研究治人的对策，还不如任人才自一由发挥，放弃制度，尤其是上下班时间，我们不妨打破传统朝九晚五的上下班制度，打破所有的双修日、节假日，走人才自我约束的道路。把员工从“上班就是混时间”的枷锁中解脱出来：
一、用工作量进行员工的绩效考核。也就是开始规定员工在多长时间内完成多少事，而不规定他每天上几个小时的班。让员工们根据自己的本事调整自己的上下班时间，为了鼓励或者创造一些工作狂，让一些人像拼命三郎一样天天加班，我们规定员工超过或某个量就会有奖金，奖金随工作量的增长成正比增长。
二、要明白员工需要什幺、企业需要什幺，然后采取各取所需，共同发展的办法。员工需要什幺，大部分无非是为了多挣钱，企业需要什幺，无非是更壮大，说白了，是为了挣更多的钱，那幺，如果员工能创造的价值是企业收益的某个百分比，在保证某个百分比不变或者略有增长的前提下，我们要鼓励更多的员工创造更大的效益，而不要计较或者限制某些成绩佼佼者的工资一定要在某个值或者某段范围内——所谓要共同发展，无非是员工的收益和他自己为企业所创造的价值要物超所值，这一点，是目前中国社会项目管理者发生分歧最多的，企业舍不得钱，人才由于心里不平衡而流失，企业损失了得力的将才，将才失去了自己战场，可谓两败俱伤。
三、建立公平的竞争机制。思想是决定行为法则的关键所在，加强员工的职业技能、素质修养的教育就是头等大事，要让员工一团一结在项目管理周围，必须要建立公平的竞争机制。
在运动赛场，曾经的成就无论多幺辉煌的运动员，在和成绩一片空白的运动员进行角逐时，他们必须要从同一个起点出发，面对同样的运动环境，同样多的观众与热情。在项目管理内部，同级别的管理层或者员工其待遇必须相同（底薪），其竞争机制的建立是在他们中间建立奖励机制（奖金、提成），让竞争的机会人人均等，由于奖励的差异，制造了项目管理内部你追我赶的气势——让他们在暗地里为了得到有限的奖金较劲吧，这不正是企业想要的吗？
四、调整用人思维。在一个有五十个人的集体里，做为项目领导，如果只是一味的盯着他们的弱点，因为人无完人，每个人都是有自己的弱点的，我们会得到一个结果：这五十个员工全是废品，无一可用。
换个角度，如果是一边看着他们的优势鼓励其发展，一遍又瞅着他们的弱点进行层层防范，因为中国人，天生就是一副防人之心不可无的哲学观念，这时候，我们会得到另外一个结果：这五十个员工连同我们自己都是在彼此防范中个个像奸臣贼子一样迂fu败不堪，人人都居心叵测。
再换个角度，如果将他们的弱点忽略不计，利用优势安排适合他们个性*的工作，我们还会得到一个结果：这个集体简直就是人才济济，任何大小事情都有人做，都能搞得好好的。
这就印证了一句话：你给他什幺，你就会得到什幺。这是项目管理的关键问题，领导层营造的项目管理思想环境与核心领导层的目光有关，企业的目光有多远，决定了企业的道路将会走多久。
五、培养员工的企业崇拜。项目管理的根本目的无非是让员工们能最高效率地投入到工作中，但是达到这一目的并不容易，因为思想是行为的准则，我们必须要建立员工的企业崇拜精神，要让他们把企业当做自己心目中的“神”，时时处处愿意为企业的项目竭尽所能，尽心尽力。
我们不能用伤害员工自尊的办法破坏任何一个员工的心情，要把员工当做企业的一个细胞，不是可以顺便抛弃、蹂一躏的。当我们用心呵护自己的身体时，身体的各个部件都能很好地配合我们实现各种目标，但是，当我们自暴自弃糟蹋自己的身体时，很显然，他们统统都会出现问题，甚至会被永远地损坏。
项目管理中，糟蹋员工就是糟蹋项目的肢一体，作茧自缚。
建立企业崇拜的精神之根本法则就是企业的胸怀必须要高瞻远瞩：要让员工认识到：只有企业取得了更快更好的发展，自己才会有更好的、更宽扩的自一由发挥空间。
六、项目管理的领导层必须要新老更替、全票制。所谓新老更替，就是说不能总局限于某几个领导的思路一成不变，要给新人机会，新人是企业的新鲜血液，没有新人，就不会有新思路，没有新思路，就不能开拓创新，不能开拓创新的企业，就谈不上发展。
所谓全票制，就是在项目管理领导层接收新人时，必须要所有人都认同方可执行，理由是，大家都同意的对象在进入集体后，不会被排挤。
道理很简单，办公室八个人，只要某一个人对新人看不顺眼，他们之间很容易意见分歧，同样的问题，可能得到的答案是八分之一不通过。这样就出现了78.5％的人会完全按照某种规则办事，而12.5％的人就不会或者不情愿按照某种规则办事，这时内部就显示出不和谐成分了，所谓差之毫厘、谬以千里，这和百分百全票通过的决议的执行力度相比，有着天壤之别的差异。
七、目标明确。项目管理最忌讳的是内部工作混乱。主要表现在：总体目标不明确、阶段性*的任务目标不明确、各职能部门之间的兴趣和目标不同，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志；由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，员工对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；项目部内部没有和谐的工作氛围，对工作没有应有的争执和讨论，人们不敢和不习惯将问题提出来讨论和研究，从而酿成隐患。
项目管理外部环境包括与业主、建设单位、监理单位、设计单位、物资供一应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；还有就是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与zheng府、交通、环保、卫生、绿化等关系
这些众多关系所依耐的是企业的人性*化策略：协调和锲而不舍的沟通精神。
一、尊重地方法则，入乡随俗。一个企业在本土很容易茁一壮成长，其根本的原因是天时、地理、人文都能得心应手所致。但是，企业把项目远离家乡后，在他乡发展时常常就会步履维艰、寸步难行，显得困难重重。这时候，我们常常听到一些高层领导说：“我们的习惯……”“要是在我家乡……”这是不合理的借口，再大的项目也没有能力改变他乡的传统、习俗、办事规则，企业必须要入乡随俗，要尊重地方法则，要认清自己是个“外乡人”，要让项目适应当地的环境融入到他乡的人群中而不是让项目改变当地的环境，特别是人文环境。
最捷径的办法就是在当地找一个土生土长的项目管理人才充当项目副职，引领企业进入当地环境并迅速调整为“本土状态”。
要在待遇上吸引他的眼球，比如他在当地的基本工资是4000元，我们给他4500元，要让他觉得“外乡人”比本地人“大方”，更把他当“人才”看，这也能促使他能为了新的项目全心全意。
二、本事大，不如心眼好。领导层人物的选拔首先是心眼一定要好，其它本事要往后放，要确保领导层人物能在任何环境下尤其是在特殊时期不会做伤害企业的事情。
本事是可以培养的，但人的天性*是很难改的，所谓江山易改，本性*难移，不要奢望那些专业知识雄厚但本性*凶险的人助你成就大业。
三、事在人为，凡事要先做人的工作。所有的制度、规则都是人定的，所以，在执行制度、规则的时候一定要先做人的工作，加强沟通，协调各级人际关系、组织关系、供求关系与协作配合等。
沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。
人际关系协调包括项目经理部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间部门与部门之间在管理工作中的联系和矛盾。
与外部关系未理顺导致的结果主要表现在：项目经理部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的；项目经理部不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或者是正常的协调会议老是被打断和干扰，达不到应有的效果；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作，甚至是相互之间产生一些抱怨；项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必须的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。
组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。
供求关系协调，通常包括企业物资供一应部门、建设单位物资供一应部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。
协作配合之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位（如，zheng府、环保、卫生、绿化、交通等）的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。
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