第六十八章楼主没死
楼主没死，在新公司混了11个月后再次成为部门经理，是金子总会发光的，有工资总会被花光的。
这些天我总在考虑一些问题，在我们前进的路上，什么最重要?知识?人脉?选择?我想可能有很多朋友在特定时期都会迷茫，我TMD实在有些迷茫的太久了。有朋友劝我永远不要扔掉技术，我觉得很有道理，但如果已经几年你已经没有应用过，是否就像和我一样把看当成治疗失眠的最好的方法?
堕落吧，谁也拯救不了我。续前文吧，重新写这篇文更TMD的不靠谱。
看了项目经理的书，才知道这种情况属于弱矩阵模式，典型的矛盾体现在下面几点：
1.项目经理不是职务，经理是附属，项目才是主角，你所能调动的仅限于自己部门的兄弟，但不包括部门里的大爷。
2.跨部门协作这事超级不靠谱，俺认为大部分公司都会有这种情况，否则项目管理的书对这玩意就不分析了。
3.不同部门的技术人员虽然貌似归你管控，但实质上他还是找他的直接领导汇报，根本不会买你的账，更别说工作积极性了。
4.往往部门间的领导都不太支持别人的项目，自己的项目干都干不完，又TMD不给钱，凭啥把我的人白给你们用?
再细想还能找到一点特征，实在懒的想了，免得这章都发不出去。当时的情况就是要人没有，要需求没有，找明白需求的人没有，我是真有点不太明白号称为大中型集团企业提供专业的管理软件的公司连内部问题都搞不好，又怎么给客户服务?
问了一圈，没有结果。我理了理头绪，做出一个决定，晚上先去打台球喝酒再说。
第三天，我又在那七八个人之间问，终于有了一个突破性的缺口，我询问一哥们的时候，一个烟友说这个项目公司的某位高管参与过，你要实在没办法就去找领导。
有困难就找领导的员工不是好员工，我用最短时间又问了一圈，确认依然没有进展之后，给我的直接领导发了封邮件，把项目情况做了个介绍，我发邮件的习惯是用1、2、3、4的方法，举例如下：
**领导：
目前我负责**项目，遇到了一些问题：
1.项目马上就要启动实施，当务之急是了解项目需求，然后根据需求制定实施方案，估算需要投入的人力及实施周期，我和项目销售、售前询问后没有明确需求，后又与**部门和**部门的领导沟通，也没有得到明确的结果;原负责该集团的项目经理对这次项目需求也不清楚，从合同和投标书上也没有清晰的可借鉴性内容。
2.通过侧面了解，该项目公司的**高层曾参与前期沟通，我想直接找该领导请教此事，是否妥当?
3.用户要求下周开项目启动会，实施周期限定的也比较紧，全国一共28家公司进行放，实施周期限定为一个月，从目前其它部门领导的配合态度上来看，对项目并没有引起足够的重视，在项目启动后，需要其它部门实施人员的人力支持，请领导帮忙协调一下。
4.。。。。
写着太麻烦，还是把思路和大家交流一下吧。首先应该把事情分开轻重缓急，接顺序排列;这个项目肯定是先明确需求，再要求人员支持。明确需求的事一般由项目经理搞定，我说了那么多费话，就是为了告诉领导，我尝试过N个方法希望解决问题，但未遂。
不过俺还有一个后备选项，只是会涉及到跨级别的汇报，秦总直接冲上去好像不大好，更何况那个领导比俺的直接领导还要更牛一些，俺的真正意图是让领导先帮我冲一下，然后俺再去找，另外表明一下，俺是个忠诚的员工，不会干越级上访的事!
既然找领导帮忙，还是一块多解决点问题，提前告知领导后续还需要协调人员，给领导一个提前量，咱不能大便拉完了再让领导递给你手纸。
暂停。
另最近看的几本书：
《一分钟经理人》
《企业文化的39的细节》
《想法决定活法》
《新主人翁精神》
《IT项目管理》
正准备看的：
《平面营销》
《高效能人士的七个习惯》
再推荐一本，《人性的弱点》。
谢谢大家关注!
2009-3-5
