故事大全与你分享最新励志故事,励志文章,今天推荐大家一篇鲍尔默:重塑微软的6年的励志故事。希望给你带来感动和力量。
IT行业的高管很少有人像微软CEO史蒂夫·鲍尔默(SteveBallmer)一样充满激情和兴奋。在他看来，微软只能不停地发展，而绝不允许倒退。
在微软，鲍尔默是一位深得比尔·盖茨信任的人，后者对这位同窗好友驾驭微软的能力深信不疑。
二人的友谊可以追溯到哈佛求学时代，那时微软尚未成立。
1980年，比尔·盖茨在游艇上以5万美元的年薪展开游说，鲍尔默遂成为微软第一位非技术学院毕业的受聘者，从此开始了在微软长达20多年的激动人心的职业生涯。与当时已家喻户晓的盖茨相比，这位秃顶的高个子还显得相对陌生。
两人共事20多年，彼此合作默契无间：盖茨开发了全球最具价值的软件，而鲍尔默则负责把它们推向市场。后者曾负责过公司几个部门，包括营运、操作系统开发、销售及支持，并于1998年升为总裁。2000年1月，盖茨将世界最值钱公司的权杖正式移交给世界上他最信任的人——鲍尔默：微软从此走向鲍尔默时代。截至2006年1月，鲍尔默任微软CEO已达6年时间。虽然上世纪90年代的超速发展已一去不复返，微软还是再次公布了创记录的营业额和利润。显然，他作为CEO对微软的持续发展成竹在胸。
正当鲍尔默任微软CEO进入第6个年头之际，人们越来越担心，目前微软面临的问题将迫使他进行整顿了。如今，微软公司正面临一长串重大挑战：营收增长趋缓、股价停滞、来自开源软件的竞争以及阻碍新产品引进和挫败员工士气的臃肿的官僚结构，尤其最后一点，已导致一些高层管理者投奔更为灵活敏捷的竞争对手公司。
事实上，鲍尔默已经开始迈出尝试性的一步，宣布改组和高层官员任命计划，目的是精简集团结构和提高决策效率；改组使得微软七大业务范围浓缩至三个部门，每一部门都各有其总裁。
重塑微软
自1998年成为微软总裁后，鲍尔默就开始按照自己的设想重塑公司。“销售、服务、可靠、安全”是鲍氏带给微软的原则。他计划为微软带来更丰厚的收入、更大的营销计划、对用户更多的关注。
鲍尔默要求公司按照消费者需求而不是产品需求进行改组，即使一些高级主管的离开也丝毫没有动摇他的重塑计划。这个转变，标志着微软以客户和消费者为中心的经营原则的开始。在他的领导之下，雇员开始走出办公室去拜访消费者，甚至将投诉电话的解决效率纳入部门的盈亏报告。鲍尔默恪守公司最不可动摇的客户承诺原则，具有对客户的忠实以及良好的商业素养。而这种特质，毋庸置疑地将帮助这位热情且舍得投入的管理者，带领微软走向更大的成功。
鲍尔默更明确地承认，微软欲不断成长，就必须不断进行业务创新，将“蛋糕”做大，包括从家庭和小公司用户寻求更多收入。
以前，微软曾掀起过一阵签订协定的旋风，其中包括一些闪电式的巨额投资。鲍尔默掌权以后，试图减缓这股势头。作风干练、沉稳的他认为，这些投资分散了微软对主营业务的注意力。他还成功地把微软旗下的专业网站剥离出来，形成独立公司或合资企业。例如，他从福特汽车公司那里为原微软的CarPoint网站引入25%的投资，并将另一个原微软的旅游网站公司Expedia发行原始股，单独上市。
如果说盖茨是个不时冒出新点子的思想家，鲍尔默就是个天才的推销员。他经常东奔西走，善于聆听客户的想法。微软员工们一致同意，作为老板，后者比前者更加严厉，他经常对产品提出难以回答的问题，使属下如坐针毡。出席微软的公司会议时，鲍尔默经常迅速地来回走动，以激发雇员的能量，发言中谈到要点总要重重地捶击桌面，以致于微软员工把编写年终述职报告，当作是一件“残酷”的差事。因为鲍尔默很可能会提出一针见血的、令人难堪的问题。
面对4万多名雇员、250亿美元年销售收入以及总价值数千亿美元的资本，创造了这一连串沉甸甸的数字的鲍尔默以无可辩驳的事实证明，他不负盖茨的重托，具备为巨大的微软航母把握航向的能力。
鲍尔默追求的是微软公司更灿烂辉煌的未来。
始终充满信心
和许多技术巨人一样，鲍尔默在工作的开始阶段也很不称职，但是他拒绝屈服。就像他学生时代在篮球队经理人一职上大获成功一样，鲍尔默后来在商场上更加光芒四射。
在微软公司运动营的篮球场上，有一张代表公司的红通通的面孔，身手敏捷，动作职业，这就是处于巅峰状态的鲍尔默。他做起生意来就像打球一样，精力充沛，认真投入，勇往直前，在竞争中从不畏惧，并且会不惜一切代价获胜。就在美国地区法院作出分解微软的判决时，他仍从容地飞行于欧洲上空，奔赴于推广途中。而微软正需要这种风格的CEO来让公司脱胎换骨。
鲍尔默以他的激情和团队精神而闻名。“鲍尔默不但是推销员，而且是一位相当出色的领导。”西雅图金融商会会长说，“微软需要一个出色的领导。我认为他会在这方面干得很出色，他是一个精明的领导，富有朝气，积极肯干。”鲍尔默的热情和执着使他成为微软内部的啦啦队长和鼓舞者。这一点在微软的新产品开发过程中表露无遗。1994年末，WindowsNT似乎永远地陷入了绝境，但是鲍尔默始终充满信心。
在1994年秋微软公司的年会上，鲍尔默以这样的方式鼓舞大家——他把一台手提电脑放在头上，鼓励在场的员工，“拿出点信心来，我们有NT，需要不断地努力直至使其成为标准。”在场的微软员工深受感染。
最近有媒体记者问到：微软过去主要是在PC桌面领域发展，但现
在微软在向移动通讯、消费类电子等领域拓展，作为跟随者，微软如何保证后来居上？鲍尔默的回答是：我不同意某些说法，微软并非都是做得最晚的。比如搜索、MSN(微软即时通讯)，我们都做了多年的投入。在营运收入上，这些业务增长较快，其增长速度超过Windows这样的传统产品(这与新兴业务增长基数较小有关)。当然Windows也有很多创新，也有很快的增长。鲍尔默认为，与竞争对手相比，微软能提出核心概念，能独树一帜；其次是微软提供不同的体验，能将PC、手机、娱乐、TV等各种环境里的体验整合在一起，而其他对手并不具备这样的实力。
在漫长的商界周旋之中，鲍尔默还以擅长说服客户而著称，他甚至可以把营销计划浓缩成“鲍尔默原则”，经理们往往不相信“事情会这么简单”，但最终总是鲍尔默胜利。旧金山风险投资商们，称赞鲍尔默“智力超群”、“或许是整个软件业中最杰出的战略家。”
合作是一种战略
鲍尔默始终认为，合作是一种战略，尤其是同竞争对手的合作。所以，在推进微软与其他IT企业的合作上，他总是不遗余力。
事实上，微软每进入一个新的领域，都在发展新的合作伙伴。而新的合作又带动了旧的合作，比如在IPTV领域，微软与摩托罗拉合作(摩托罗拉是机顶盒制造商)，在手机领域，微软与HTC、三星建立了很好的合作关系，在商业解决方案领域，微软也有许多新的合作伙伴。
2002年，鲍尔默在汉诺威电脑展开幕式主题演讲中宣称，今后微软公司将更加重视与其他IT同行的合作关系。由于微软近年来与重量级对手的法律纠纷不断，最近一次被Sun公司告上法庭，更是被索赔10亿美元天价。因此，微软这个世界头号软件公司，想借此机会向同行主动示好和解。此后，鲍尔默决定与IT同行甚至是竞争对手们，建立更为紧密的合作关系。
鲍尔默的用意，是要在合作中，让微软取得技术领域的领导地位。鲍尔默说道：“IT业希望微软公司能够承担更多的责任，我们的商业策略不能反复无常或是捉摸不定。我们必须保持高可靠性以及持续性，在合作关系的建设方面，微软将投入双倍的努力。”
正是他的努力，修复了微软与其他同行的关系，企业形象也日趋良好。
几年前，在美国联邦法院起诉微软采取不正当竞争行为的几起诉讼中，鲍尔默都起到了关键性的抵制作用。他对政府表现得相当强硬，当一名联邦法官拒绝停止早期的反托拉斯解决方案时，鲍尔默说：“这个法官需要一个大脑。”当美国司法部宣布了一个更彻底的反托拉斯法案后，鲍尔默在公众场合宣布，“让这些法案见鬼去吧。”
自从鲍尔默出任微软总裁和CEO以来，公司的雇员已经增加了一倍，同盖茨时代的微软已经大不相同。像微软这样的大公司，需要一个正确的策略，不仅于此，还必须有一个人来向微软5万多名员工解释这个策略，而最佳人选非鲍尔默莫属。
鲍尔默说：“我们即使与某些合作伙伴存在竞争关系，但也有合作关系。比如索尼，微软在游戏方面与其有竞争，但在PC、数码多媒体方面，我们是合作关系。总体来讲，我们是竞合关系，在竞合中发展。”
如今,微软在全球有75万合作伙伴，微软现在的战略绝大多数合作伙伴的利益不会受影响。事实上，微软只做平台软件，应用软件、本地化开发都是由本地的合作伙伴在做。
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