苏宁电器董事长 张近东
内容导读：直面阿里巴巴、腾讯，苏宁有了一个指向未来10年的全新构想：沃尔玛+亚马逊。看张近东如何用高维打击战略赢得这场黑暗森林战役。
今天是苏宁京东价格战的第一天。他们之间有必要殊死一战吗?本刊近日独家专访了张近东，在采访时，张并未透露任何策略细节，但当时记者已经明显感觉到苏宁即将全面开战。因为无论从供应链的哪个环节来看，苏宁都已完成初步布局：产品线的拓展、体验优化、开放平台的高效运营、供应商结款周期的缩短、后台服务能力的提升，而且目前苏宁已有60个物流基地、12个自动化拣选中心、5000个售后服务网点以及10个云数据中心。
对苏宁来说，唯一欠缺的是：电商经验。但张近东已然豪气干云。价格战是其必然要走的一步棋。张的战略目标不是京东，他要直面阿里巴巴(微博)和腾讯，他要反对的是自己，是传统零售，看苏宁如何反传统。
7月12日晚上22点，苏宁电器(微博)南京徐庄总部，灯火依然通明。可容纳1万人的办公大楼，从外面看，每一块蓝色玻璃窗都向黑夜闪烁着光亮。为了新十年战略，苏宁员工经常会加班到深夜。但在徐庄之外，苏宁的这种忙碌与拼搏并没有为外界所了解。
受最新增发80亿元消息影响，苏宁电器股价昨天(8月13日)跌至5.88元，股价(复权后)创下三年新低。其创始人张近东的身价也随之蒸发了近一半。而在股价持续下跌的情况下，张近东不得不向信托公司追加质押苏宁电器4.42亿股。苏宁怎么了?
过去的8年间，苏宁电器营业收入年复合增长近40%，净利润年复合增长近60%，2004年到2011年市值增长近20倍。今年是苏宁电器新十年战略开始推动整体布局的第一年。在张近东的规划里，2020年，苏宁电器线下实体门店将建成3500个门店，线上苏宁易购(微博)将实现3500亿元的销售收入。他打造的是一个前无古人的新零售模式：线上线下虚实互动——沃尔玛+亚马逊。
宏伟蓝图刚刚展露一角，资本市场却选择用拉低股价的方式表明了态度。在北京高华证券有限责任公司的亚太买入名单中，已经看不到苏宁电器。也有机构力挺苏宁电器，一位基金经理告诉《环球企业家》记者，“我们每次讨论苏宁电器，就立刻站成两个阵营，一方看好、一方看跌，态度都十分坚决，恨不得打起来。”
苏宁电器为什么突然从零售巨头变成了一个颇有争议的机构投资对象?资本市场是在用脚投票吗?在接受《环球企业家》记者独家采访时，张近东清淡地笑了一下，“他们看不懂我。”随后是沉默，过了几秒又说，“这样也挺好，我不需要那么多人看懂。”
接受采访的前一天，张近东刚刚与弘毅投资总裁赵令欢有过一次长谈。后者曾于7月6日参与苏宁电器定向增发，以高于二级市场42.9%的约定价格 (12.15元/股)认购9876.54万股，出资12亿元，正式入资苏宁电器，占股1%。在这一次增发中，张近东自己以润东投资的名义认购了价值35亿元的新股份，而去年约定参与增发的新华人寿因国家相关制度规定未能及时获得PE资格，故无法如约认购(8亿元)。
张近东这样描述赵令欢，“他太聪明了，他把苏宁看透了。”赵令欢也多次公开表明态度：“经过尽职调查，我们认为苏宁电器是一家具有投资价值的公司，现在可能下降四成，未来我们赚的是几倍甚至十几倍的回报。”“苏宁在仓储、物流和信息体系方面积累很多，苏宁易购去年就做到60亿元规模且盈利，这与其他烧钱做规模的模式并不一样。”
说到这里，张近东终于开始有些兴奋，“你不能说你盖了一个10层的大楼，就说自己是最高的楼了，你要看看旁边一个人虽然还没开始盖楼，可是已经打了够盖100层大楼的地基啊。”他的意思，苏宁电器就是后者。
就像刘慈欣的科幻小说《三体》中描绘的那样，在面对互联网对传统家电零售业的无情洗牌时，张近东也有了一个指向未来的一开始秘而不宣的面壁人计划： “我们最终要通过建立互联网和物联网平台，为消费者提供云服务”、“我跟我们的高管说，你们如果不能坚决进行战略转型、营销变革，那我就只能把你们换掉。”
说到这里，你已经很难将眼前的这位传统零售巨头，与他现在的主营业务相联系了;你也很难想象，一个拥有线下1700多家实体门店的专业电器连锁零售企业，瞄准的对象竟是完全线上运作的综合百货类电子商务企业，而此时它的线上交易额上半年只有59亿元(算上虚拟商品收入)，淘宝系单季度交易额则已破 2000亿元。
苏宁电器转型的跨度是否过大?47亿或更多的资金砸下去，这100层的地基能让它瞬间起高楼吗?正如所有看不懂的人猜测的那样，张近东正站在自己的对立面：以互联网的精神重塑甚至反对传统连锁零售业态。这种“反对”有其不得不为之的现实窘境——受消费者购物体验的转变，线下业务面临萎缩的趋势，而线上购买力则朝气蓬勃，更重要的是IT技术对传统行业的改造能力迟早令其面目全非。苏宁的未来对手?不再是传统的家电零售商，而是阿里巴巴、腾讯。
不反对就倒下
7月31日早间，苏宁电器发布上半年业绩快报，苏宁电器上半年实现营业收入471.91亿元，同比仅增长6.69%;净利润17.45 亿元，同比下滑29.49%。苏宁的连锁布局开始收缩，同店增速持续下滑。报告期内，苏宁在内地新进地级市8 个，新开连锁门店79 家，远低于去年同期在10 个城市开店140 家的水平，并且置换和关闭门店74 家，实质当期门店净增加数量仅为5 家。
很多机构的分析师给出这样的结论：苏宁电器当前正处于经济周期和自身发展周期共同的底部。
对于自己所处的环境，张近东其实比谁都清楚，甚至早在2006年就已经预见到这一天的到来，2008年的金融危机更是让他痛下决心变革。“金融危机来了，制造企业都减产，我们想多卖货、多赚钱，他们不给货，我们一点办法都没有。”张近东说，那时自己已深刻地意识到这种看上游供应商脸色、“低价进低价销”的传统连锁零售商业模式，迟早要出问题。
现实正在印证张近东4年前的思考。其一，传统线下3C连锁零售受上游及市场波动影响越来越大。2009年下半年年开始在“以旧换新”政策刺激下，中国家电销量在2010-2011年保持了月均28%、21%的高增长，家电企业大肆扩产，零售企业快速开店，市场被过度放大、透支。但今年市场环境稍一遇冷，家电企业便开始大幅减产，线下渠道就不得不面临大幅收缩的危机，苏宁关闭线下35家门店，国美虽然没有透露具体的关店数量，却遭遇了8年来的首次亏损，额度高达7.88亿港元。
其二，与此相反的是，线上网购业务却直线上升。天猫(原淘宝商城)、京东商城为代表的电子商务企业，2009年-2011年家电线上零售额占比分别为0.58%、2.73%、4.93%，2010年和2011年分别增长489%、108%;同期消费电子线上零售额占比分别为1.32%、5.82%、 10.63%，2010年、2011年分别增长406%、99%。
苏宁需要建立起自身的能力，尤其是以商品和客户为中心的能力。苏宁电器分管品牌推广的高管卜扬，至今还记得2008年张近东在北京给他们开了一晚上的会，只讨论一个问题：营销变革!不过，那时谁也没有看清楚苏宁电器究竟要怎么变革，或许连苏宁内部员工都无法想象会有今天的战略思路。
2009年7月，在众人皆不太知道的情况下，苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城，并于当年8月将其更名为苏宁易购。2010年2月1日，苏宁易购正式上线。同年3月一件十分矛盾的事情发生了，张近东在北京宣称，现在的网购是没有附加值，没有健康盈利模式，用烧钱的方式取代实体店是不可能的。那一年，京东商城创始人刘强东放话，“苏宁国美早两年出来狙击我，可能还有戏，但是现在晚了。”
这段往事后来成为业界指责张近东不懂电子商务，以及苏宁电子商务战略迟疑、落后的重要依据。如今回忆起来，张近东嗤之以鼻，“我要是那时候就说苏宁2012年将大手笔投入电子商务，刘强东会怎么办?我不可能让他知道我真实的战略。”
事实也正是如此，按照原定计划，京东商城本应在今年启动产品差异化战略，从追求规模向追求利润转型，并计划年底IPO。但始料未及的是，苏宁易购自今年4月份开始掀起猛烈促销战。仅4月份，便投入10亿特价畅销货源和1亿元左右的让利额度，数十万种商品降价幅度超过30%。此后每月一次“E18”大型促销，苏宁易购执行副总裁李斌甚至表示，“促销是零售业的常态手法，易购每月促销，算频次低的，要知道我们的实体店可是周周促销。”面对巨大价格压力，京东商城只好改弦易辙，继续以做大规模为导向，并停止今年IPO的计划，近期，还有媒体分析称，京东商城已无上市可能。
张近东无疑是深谋远虑的。虽然起步晚于淘宝和天猫，但在气势上完全不输于他们。以实体零售起家的张近东，如今也能给资本界讲一个像刘强东那样天花乱坠的电商故事了，可能还要讲得更动听。
回过来头来再看这些思考与决定，张近东只说了一句话：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。” 他所说的“做”就是指苏宁转型。如果没有4年前的痛下决心，或许苏宁也正如现在的国美。一位离职的国美员工评价国美，“这艘大船就要沉了。”
苏宁不但没有沉没，还找到了继续航行的路径，这条路径被清楚地写在苏宁电器(微博)2011年的年报中，也就是新十年战略：以“科技转型、智慧服务”为核心，从连锁发展、营销创新、电子商务、服务升级等方面阐述发展路径，最终就是要实现由单纯的产品提供商向综合消费解决方案提供商转变，从全品类的商品提供、内容和增值服务的提供，为个人、家庭、中小企业进行全方位的需求运营。
这样一段话中，有很多关键字对此前的苏宁来说都是陌生的，比如“电子商务”，比如“综合消费解决方案”，比如“全品类”、“全方位的需求运营”。对我们来说，此时的张近东也变得陌生起来，在整个采访中他提的最多的词竟然是——云、体验、生态系统。这几个词汇以前只会出现在IT互联网业界，比如 Facebook、苹果、亚马逊、微软。按照过往的理解，所谓生态系统即是指：打造一个有粘性的开放平台，让平台自己去繁殖出越来越多的物种，物种的丰富度和依赖度则是衡量这个系统竞争力的关键指标。
这个概念对一个传统线下零售商来说，真是到了风马牛不相及的地步。倒是与马云(微博)的阿里理想十分接近：让天下没有难做的生意，给平台上每一个企业提供即需即用的煤水电物资。这不是反传统又是什么?只不过，张近东比马云多了一层对消费者(即C端)的服务升级，即是苏宁在传统零售业态积累的优势。
“用云平台为消费者提供全方位的服务”，确实能让苏宁超脱于3C，超脱于线下。但这个现实吗?苏宁的电子商务刚刚起步，易购收入占其总收入的比例不过5%左右;苏宁没有全品类，即便在苏宁易购的品类中，百货类仅占5%;而且，苏宁连片像样的“云”都没有，何谈云服务?为消费者和企业提供物流技术和商品服务的亚马逊，用了7年时间才开始盈利。
在谈论“亚马逊+沃尔玛”的理想的时候，也应该想到了他们的反面：“7年不盈利的亚马逊+走向沉沦的百思买”，前者已不需说明，后者的情况代表的就是传统零售业态的基本面，它会不会成为苏宁电器线下实体业务未来的参照?在百思买截至3月3日的2012财年第四季度报告中，亏损高达17亿美元。或许这也正是张近东反传统的根结所在。
一面要守住线下业务，保住上市公司的盈利预期;另一面又要像7年前的亚马逊那样开始攀爬利润高峰。对苏宁来说，这是一次不转不行的大牌局。张近东该怎么做牌下注?反传统就意味着完全抛弃线下业务吗?
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