郭洪驰：如果说优购网有百丽背景，包括库巴网有国美背景的公司都提到供应链难度，可以想象我们什么情况。
西街网到现在运行20个月了，第一个阶段，是让不让你买货。传统的零售渠道已经形成了很稳定的渠道管理政策，让你去买货本身可能都不现实。你可能就没有机会拿到货。我记得很清楚，我们公司在前半年对于每一个品牌商渠道里面的，大概从华北、华东，一个省一个省的代理地谈。
第二个阶段，他们渠道里面剩的货你帮他卖。他觉得你有一点能力了，建立了一定信任了。你是在传统的零售渠道里面，他们卖不掉的，或者是去年剩下的，或者他觉得今年不能卖掉的，他分摊你一点。我想很多传统品牌的商品，这个阶段，并不是给我们电子渠道部门定制的，我们完全没有能力要我们想要的，只是在别人不想要的那部分里面分一部分。所以，我们做销售预测没有办法做，我们知道互联网的商品如果卖得越好，就会有越多人买。这些商品你可能没有，第二你即使有了，卖掉以后，根本没有办法补。
第三阶段就是参与订货、会订货。这个时候就开始考验你买手的选择能力，判断的能力，基于数据分析的能力，以及灵活操作，你的货币一周两周的滞销，快速补货，及时处理。
未来，从电商供应链角度来看，什么时候电商成为一个比较有规模的盈利渠道呢?我们电商需要快速的供应链，服装从生产到销售两周就可以了，鞋两周就可以。但是还没有任何品牌商愿意给我们供货，我相信一定会有改变的那一天。
主持人：我刚才听的感觉就是新兴的渠道和老的渠道交替的过程。这个过程肯定会由新兴渠道越来越占上风。这里面我们也有很多的矛盾点。越来越多的合作者有可能变成竞争对手了，比如说李总和张总，不久之前百丽进入了B2C，还提出计划三年投资优购网2亿美元，现在好乐买跟优购网就有可能成为竞争对手。优购网CEO前一段时间提过，在一些具体品牌上还没有达成具体的合作。两位在市场上的合作，是竞争大于合作，还是合作大于竞争?
李树斌：我们一直跟百丽有沟通，希望做百丽的品牌，一部分是品牌代理，一部分是女性品牌。我们跟运动品牌也有合作，我们的货是从百丽的渠道那边过来的。女鞋这部分还一直没有做。国美有自己的电子网站，同时还投资了库巴网。腾讯做团购，还投资高朋，还投资其他的团购网站。有时候可能某一个传统行业在体系内都有竞争。所以大家不要看得非常的对立。何况鞋类市场很大，不可能一家做。百丽有百丽的优势，互联网的渠道也有优势。
如果我是百丽的话，我也可能考虑做这样一个渠道。我已经有了线下比较强的实力了，有货源，又能够找到线上有经验有实力的人为什么不做?但是也不一定百丽不跟别人合作，既然体系内都竞争，为什么不考虑体系外呢?竞争是竞争，合作是合作。百丽给我们供货也是要利润的。就算百丽支持优购网的话，也是要按照正常的商业条件走的，否则的话这个合作不会长。最后，可能会有一定程度上的倾斜，但是不会完全阻止掉两个公司的合作的。
张小军：我觉得他说得非常好，百丽这个企业是全世界唯一一家从产品研发、设计到原材料采购、到生产加工制造，到终端零售，是唯一一家做全产业链的企业。因此它比较独特，在鞋类也是全球第一，如果把服装也放进去的话，世界排名第五。这个企业从2008年看到互联网电子商务发展以后，开始做电子商务的尝试，开始做全网营销，意味着要给所有的电子商务平台供货，经过三年的全网营销尝试以后，也感觉到做一个B2C平台有很高的价值，因此决定投资优购网。但是投资优购网跟他全网营销的策略并不冲突矛盾。
百丽集团优购网也只是他投资的一个零售渠道，肯定会有所倾斜。但要说因此而不跟其他的渠道合作，也不可能。所以百丽会保持跟其他渠道合作，同时百丽给优购网供货也是按照严格的商业条换条款进行的。不能说我们没有优先权，我们肯定有优先权，但并不意味着别的企业得不到百丽的支持。
主持人：我想王总那边肯定也遇到过这样的情况。现在很多的家电企业，比如说海尔、TCL、长虹、格兰仕，他们都在做自己的线上销售网站，在南方的一些地方城市都在大做。库巴网跟他们是怎么的合作模式?
王治全：产业那么大，他能够做大一定有原因，有比较明确的分工。厂商在产品的规划、设计上是有强势。零售商是零售商的分工，我们更懂得消费者，到目前为止，所有的厂商投资做的电子商务网站，家电领域里面没有一家成功的。比如说长虹，以前做得非常早，比库巴还早，你现在再点开这个域名的时候导入的是一个淘宝的小店。这里面的差别是非常大的。他们是一个长了骨头，没有长肉，毛细血管没有发育起来的。厂商很多事情做不了，他根本不会做B2C，他做的是 B2B的生意。他开始做的时候，才发现没有什么优势。
我昨天才跟一个华南厂商沟通过，他们定位也很清楚，不会做这个事情。我以前是做分销为生的，现在继续做分销。的确有一些趋势，比如说有的企业在某一个省开始投资做，但是他们的高层说很清楚。比如说长虹也好，海尔也好，你做B2C网站，别人怎么给你供货?海尔做一个，美的为什么要给海尔?创维做一个，TCL为什么跟你玩?还有市场上的策略告诉不告诉你?要调价告诉不告诉你?告诉你的话，你会不会把信息反馈给你的母公司?包括现在的专卖店，如果你卖的产品差异化很强，卖不掉。如果不差异化，在网站上卖线下一样的产品，那你的经销商怎么卖?我相信厂商一定会把这个问题想明白的。
主持人：你刚才替大的是传统具体的制造业进军B2C其实有很多地方是受制于他的身份的。还有一个大的渠道商进军B2C，包括国美、苏宁、中粮，对现在整个行业的格局还是有一些冲击的。许总和郭动也做了好多年了，你们对大的渠道进军的话，对今后的市场格局会产生什么样的影响?
郭洪驰：实际上传统企业进入电子商务基本上两种形态，一种是品牌商，一种是渠道商，百丽是两者兼具。我接触过非常多的品牌商，中国国内上市品牌大概有30多家在晋江，除了李宁，大概都在那里。我发现每一个品牌商都有自己的电子商务的团队，但是他们几乎没有官网，就是在淘宝上开个店。未来不管是传统渠道商还是品牌上，他们一定会成为很重要的力量。
但是品牌商更强调的是全网销售的概念，并不是通过哪个渠道卖，而是怎么能够像控制传统渠道一样，按照我的思路进行销售。
另外，我想传统渠道商的优势，比如说国美、百丽，过去他们的供应链很强。更核心的是，零售里面最难的是商品运营的能力，我们觉得最可怕的，比如说今天仓库里面很多的货，如果我的销售、商品管理有问题，我很快现金流就有问题，我的货不能很快地转化为钱是很危险的。
传统的企业经过这么多年的发展，对货品的运营控制是非常大的优势。所以，未来这些企业从供应链到商品运营的优势会发挥出来。
当然互联网企业也有互联网的操作方法。这些企业也有问题，他们是左手打右手。我也见过特别凶悍的老总，他不管你传统渠道，全部用互联网销售。还有一个品牌把线下店停了。当然他们的传统部分不够大。
此外，我觉得他们对互联网技术和互联网运营以及市场方式有一个熟悉的过程，在今天人才极其匮乏的现状里面，是不是能够获得人才能够去推动?我看到更多的公司是希望通过自己的力量做，他们的时间可能会很长。因为后端的能力有了十年、二十年的积累，在未来的电子商务里面，传统品牌商和零售商肯定会占很大的分量。
许晓辉：车库本来就是一个创业者和投资者交流的地方，大家想看看还有什么机会。以我个人的观点告诉大家，他们这些事儿大家就不用想了，因为你们都做不了。百丽已经是一个年销售额200亿的集团，你有这个资源吗?所以你做不了。树斌一年也那么多的亿了，而且又有腾讯的投资在背后，马上又有腾讯的巨额流量给他们。库巴网就不用讲了，连京东都要对国美敬畏三分。洪驰也是身经百战，自己做了好多个亿了。所以，也只有自有品牌才有机会做一做。
今天是讲传统企业进军B2C，我觉得危和机都有。我从凡客出来的时候创业之初接触过很多企业，当时想法很天真，我创业需要钱，同时我需要供应链资源，我没有就跟传统企业，包括品牌、工厂谈合作。发现在两个地方肯定会谈不妥。比如说做互联网的游戏规则管理团队肯定要持股的，否则的话游戏没法玩，或者说VC也不愿意投入一个家族企业百分之百控股的项目。但目前为止，大部分的传统企业还是偏家族式的管理。包括我去义乌、东莞、广州、温州这些地方，他们都很大，去了之后都把你视为做联网很有经验的人，就说你来坐这把椅子，上周温总理刚坐过的。我去的那几家都是如此，基本上一整层楼都是这个老板的董事长办公室，连客房带洗浴，带会客厅、会议室，极其奢华。这些企业能够到今天的地步，都是经历了非常长的时期和痛苦挣扎的。他们面对互联网新兴游戏规则的时候，都有非常大的挑战，就是你凭什么一上来什么都没有做就要拿我的股份?这对他来讲是一个特别不可思议的一件事儿。但这就是游戏规则。如果没有这个合作的机制，这个事儿就很难做。这是传统企业做的时候面临的很大挑战。
在此基础上，第二个问题，他对互联网团队人才的不信任感是极其强烈的。而且这个不信任感短时间内很难游说成功。如果你告诉他我的财务模型是五年亏损，他就觉得你们做的是什么生意?从来没有听说过，天方夜谭。但其实很多做渠道、品牌的是先亏损后盈利的。所以他对你整个项目的机制不信任，你亏我这么多钱，没法跟你玩。他说我可以从银行拿出30亿守信的贷款，后来发现30亿太大了，我们投5亿吧。因为他在当地很有威望的，签个字就能够拿到这笔贷款，利息又极低。我把财务模型给他，他说我们投5千万也可以做这个事。后来再论证了以后，他说如果我个人再投500万，能做吗?我说也可以吧。最后的结果是，他 50万也不投了。因为他对整个的生意模型都太陌生了。另外，基于前面这几点，我觉得传统企业做电商还有特别大的挑战，他的传统审美跟互联网审美之间有特别大的差距。
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