我特别同意网上一个观点，他认为传统企业的富二代可以做电商，他们都留过学，而且都是年轻人，原来的股东可能不同意太子管理原有的资产。如果是太子管电商，又是老同志不想管的部分，所以这些人未来做电商的机会更大，而且他们跟互联网的审美，或者说机制相对更和的一种打法。所以，我觉得传统企业做电商未来两三年还是有很多机会的，只不过思维的转型和打法还是需要面临很多的挑战。
主持人：谢谢各位的分享。刚才我们都在谈问题。接下来我们畅想一下未来。刚才吃饭的时候，王总不在，我们发现在座的四位基本上就已经涵盖了京城的 B2C网站。下面就从你开始，您谈一下未来你希望在哪个点上有所突破?你谈这个的时候，接下来他来帮你补充一下，给你做一个一句话的点评。就是你谈一下你这边未来希望的突破点在什么地方?
张小军：优购网的计划因为优购网刚刚上线不久，就鞋类的销售来说还是一个小弟弟，跟老大差距很大。优购网的短期计划是一两年内先跟上队伍，至少我们能够在销售规模上跟排名靠前的先行者们达到相同的量级。比如说基础平台，仓储物流等等基础建设方面能够获得大幅度的改善。毕竟刚刚上线，各个方面还是有很多的缺陷和不足的地方。
而现在在电商环境里面，我们都知道人才非常难以寻觅，尤其是技术开发者团队。对于优购网来说，短期内的目标就是先跟上先行者，然后在各个环节，把基础建设做完善。之后，就是看能不能依托，当然是依托百丽深厚的供应链经验和能力，找到自己的独特的定位，并且在自己的定位方面能够做得比较出色和优秀。这个定位，我们自己谈到的突破点，我们觉得自己的突破点将是对时尚，百丽的鞋定位也是比较集中，属于中国的稍微有点中高端的，基本上在中端的，偏时尚类的消费群体。我们希望在这个定位上走出一条我们的途径来，也走出与先行者差异化的道路来。以后我们将会从鞋扩展大服装，扩展到日常的生活消费品。
我们的基本思路，一是在比较短的时间内完善我们的基础设施，能够跟上先行者的步伐。第二是定位，百丽做了20年的鞋面对这个消费群体的时候非常有经验，知道消费者需要什么，我们在这个定位上做特色，并且以这个定位延伸和扩展我们的品类。
主持人：李总有什么建议?
李树斌：不管是做品牌还是做渠道，有一点商品一定要全。凡客本来只做男装，现在基本上什么都覆盖住了，只要身上穿的。有人问我，说耐克做自己的网站，阿迪做自己的网站，李宁、安踏都做自己的网站，你们的份额会不会逐渐被蚕食掉?
我说不会。我们是卖服务的公司，我们投入了这么多的资金在仓储、供应链、物流上，就是为了让我们的服务让消费者感觉更好一些。扩展品类也是为了做服务。所以我们产品品类一定要扩，我不可能卖数码，但是一定要扩到整个身上穿的东西。以前只卖运动鞋，现在要扩展大所有的鞋类。耐克的网站，是只有买耐克鞋的时候，才上他的网站。B2C卖的是服务，让你每次的服务都有预期。如果像传统卖商品的话，可能打不过以卖服务为理念的B2C。
很多人问我们拿钱干什么了?第一是扩展品类，我们现在就是从出生下来一直到中老年鞋我们都卖。第二，我所有的工作都是拿来做服务。物流肯定是很重要的一点了。今年第四季度北京、上海、广州、深圳四个城市就可以有我的物流了。有人跟我说我们的产品质量可以差一点，但是我们的服务质量一定要是一流的。这是我们未来三五年，甚至是更长时间内要做的事情。
主持人：你没有帮助张总解答问题?
李树斌：一样。可能现在他品类不够多，可能只能在百丽品牌下扩，未来不知道是不是可以扩到其他的品牌上。如果可以的话，可能服务就更有竞争力了。怎么能够解决不能试穿的问题，这些问题都是我们要解决的。
主持人：刚才他还提到了基础建设和人才缺乏这一块，你们有什么建议?
李树斌：我们也缺乏。电子商务没有公司不缺乏。这一点谁也解决不了。我们吃饭的时候还讲现在招技术人才非常难，非常贵，还动不动被人挖走了。我们也解决不了这个问题。
主持人：请王总讲一下。李总提到的困难就是多样化吗?
李树斌：其实不是困难了。就是说我们要做的事情，这部分我们要投入精力做的。这件事要解决而已。
主持人：王总有什么建议?
王治全：没有什么建议。我对这个行业不太了解。其实消费者在电商上买东西，消费者真的是因为价格便宜在我们网站上买东西吗?绝不是。这个原因只是消费者选择了在好乐买买，还是在另外一个网站上买的原因。但那不是他买鞋的原因，他买鞋的原因是他需要买一双鞋。我们往消费者深层的需求挖掘，就会延伸出一堆的需求。这是扩展品类的一个很大的原因。我相信他不会只买运动鞋，不买商务鞋。所以他是希望得到一双鞋，而不仅仅是一双便宜的鞋。我们是服务型企业，我们卖的是服务，不是商品，商品不是我们造的，质量我们很难决定，我们能够决定的是服务的质量。
我们创业团队经验不太一样，我们创业之初全部是厂商出身的，我们希望在供应链上走得更远，我们希望能够发挥零售渠道的职能，日本、美国都有类似的企业。他们也大量的定制化商品和自有品牌的商品。他们不是商业地产商，充分地分析了消费者的需求，翻译成产品语言，生产出他们想要的产品。我们希望库巴网有一些作为，现在已经跟一些厂商定制了，因为是定制的原因，我可以更从容地定价，可以把性价比定得更高。因为我们知道消费者需求在哪里，可以把商品做得更准确。我们希望走得越来越远，我们希望我们的品类上肯定要拓展。
但是在做商品上会分几个层次做。第一层次库巴网自盈利的商品一定要深度挖掘消费者需求，一定要进供应链。我可能不会开自己的设计公司，但是我会提自己的要求，消费者要什么，你的主要参数功能是什么。另外也是一样的，我们要把服务做得更好。这是必须的，家电做起来，做服务、做物流确实挺难的。但是再难也必须做到位，不做到位消费者没有口碑，很难带来持续增长。
主持人：一个是服务，一个是产品的定制。郭总呢，有什么建议?
郭洪驰：你们做数码的大家电的毛利率有多少?
王治全：我们现在数码大家电放到一起毛利率确实很低，也就五六个点毛利。这个行业是非常悲惨的，虽然规模很大，但是利润极其糟糕。所以我们要改善毛利，如果这个行业一直这样发展下去，在网上卖大家电、数码的企业都是这样的毛利，这样的企业再走下去会不作恶吗?不可能。
郭洪驰：我记得前几天看了国内最大的B2C公司老大，在微博上写的文字，挺有感慨。他说一开始我的管培生的工资要在五六千以上，也就是刚大学毕业的学生。如果说刚来的学生工资就是5000，我就可以算一下这个公司的平均工资是1万。一年工资就是12亿。这个问题不是给京东的，我是给西街网的，同样的问题，我想大家都会面临。我们清晰地算过，我们的仓储和物流成本是6%，人力运营成本是5%，11%的固定成本已经在那儿了，我们未来有机会把这两项成本叠加再降3到4个点，意味着我还有7%左右的固定成本。我的毛利率现在20%不到，营销成本巨高。对于未来的电子商务企业怎么赚钱，人力这些成本还在往上涨，我们的毛利还在降。我们怎么赚钱?对于西街网来讲，我们现在想最多的是我们怎么赚钱，我们有没有机会赚钱，未来是不是还有机会赚钱?我相信京东这样的企业未来当他的基础能力做得好的情况下，向大家开放一定有机会赚钱。投资他的人是期待他建高速公路，打开之后会发生变化。
对于我们垂直的B2C来讲，我们的价值在哪儿?很重要的是怎么降低成本，提升毛利。我们怎么能够引入所谓的三四线品牌、衍生品牌、自主品牌。最核心的是我们怎么能够不依赖今天常规的获得用户的方法、创新的营销，怎么能够提供差异化的服务?刚才树斌说能够在服务商提供价值。这个特别重要，别人来，你是一个卖东西的网站，如果你不是卖东西的网站，别人来西街网他的运动诉求能够为提供全方位的、专业化的服务，我不依赖于搜索引擎，在这个情况下，我的成本降得足够低的时候，提升毛利率。我怎么能够建立网站竞争力，提供不只是价格的给用户买东西的理由。这是我们在思考的问题。
许晓辉：我也搞不明白。渠道型和品牌型打法不一样，渠道型虽然毛利低，但是有1万个SKU，我只有几百个SKU，虽然我毛利很高。对于渠道型来讲，马太效应还是有的，当你有足够大规模的时候，可以跟国美一样跟供应商谈条件，有很强的议价能力。但是对品牌型的来讲，就没有这个优势。
今天下午有一个做保健品CEO跟我聊，说你有什么创新的打法?我说没有什么创新的打法可以做B2C。对于渠道型来说，就是谁有价格优势，或者说谁的服务更好，我愿意为这个服务付出相对高的议价，当然不是足够高的议价。对于品牌型的来讲，很简单，你做服装，不是卖布的，当然你的布的品质和工艺的品质要足够好。大家穿着衣服，除了饱暖之外，其实是一个社会身份的象征。所以我们从一上线开始就要做格调，做内涵。电商其实让很多商业的东西回归到最本质的地方。有人通过怪招做脑白金，这在互联网不可能。在这样的情况下，你只有做一个更好的商品和更好的服务出来。
可能对渠道型来讲，跟品牌型相比，可能规模优势在行业里面有马太效应的。对于品牌型来说，把我的品质、格调做好，这就是电商对整个产业带来的一个比较大的价值。
主持人：您未来的突破点希望在什么地方?
许晓辉：我们做品牌很简单，我们不是像其他几位朋友一样，规模对他们来讲很重要。对我们来说，是这个品牌怎么打败时间很重要。中国的传统品牌李宁已经有一二十年历史了，国外的品牌都有四五十年历史了。在沉淀的过程当中品牌已经在建立了。很多人问我对初刻的最大期待是什么?我说就是明年你再见着我的时候，我还在初刻。
主持人：张总对初刻有什么建议?
李树斌：我补充一下关于电子商务为什么做服务的问题。郭总刚才提出来的，我有一段时间很迷茫。我跟投资人解释未来怎么挣钱的问题。我算了一下，只要每一次订单有净利的，这件事还是说得通的。但是中间只要这个人在某个时间点走掉了，一定是亏损的。只要这个人不走，你总会有一天能够赚钱。我只要服务做得好，这个人只要留在这儿就可以了。如果他买6次需要三年时间，我等不了那么长的时间。所以，你为什么要放更多的产品，他每年买一次休闲鞋，买一次皮鞋。如果品类多的话，可以让他不走，购买频率高一些。
为什么凡客做这么多的品类，如果只做男装的话，一年只买那几次男装。现在购买频率增加了。我每次多少赚一点，未来只要钱足够多，我就是能够盈利的。前提是他们别走，为什么不走?就是我服务足够好。现在比较恶劣的状况是很多公司每买一次就是亏钱的，这个是走不通的。
为什么团购很难?每卖一次就亏一次，购买100次你也不赚钱。最起码我觉得我现在的钱还能够支撑五年十年。
张小军：对于如何做一个品牌，我觉得他比我更有经验。但是他提到了品牌的积淀，最大的问题是如何打败时间。他需要长期的坚持，才能使得这个品牌在他的受众中有一定的影响力，慢慢地使得口碑效应稀释他面临的高昂的成本。从这个角度来讲，不管他做一个品牌，还是做一个渠道，大家在财务上是一致的，最初获得新顾客的成本很高昂。你拥有的回头购买不足以抵消你获得新顾客的成本。老顾客还要流失，你存量老顾客贡献的利润大于获得新顾客的成本的时候，你才能盈利。如果说你每一笔交易都是亏损的，那就不用说了，随时就会死了。
延伸说一下服务，一个思路就是像好乐买把鞋这个品类做得非常齐全完整，让消费者一买鞋就想到这个地方。我们现在的思路，从理论上和想法上和这个一致。具体的做法有一些差异。我们的做法是，我们的消费者是买耐克鞋、阿迪鞋、百丽的鞋，这是在一个档次上的，他一定还有服装的需求，一定还有装饰品的需求，一定还有生活家居的需求，在这个程度上我们希望深度挖掘他的其他的需求，为他提供一站式的服务。我给你从一个很好的商品销售的服务，提升到比如说你的着装，或者说你满足生活品质的话，变成一个解决方案的服务。这是我们心目中的一个目标，从一个简单的商品提供商变成一个解决方案的提供商。这有点像宜家，他绝不是一个简单的家具商业，其实是一个生活方式的解决方案提供商。因此他很难被打败。他的商品并不便宜，但是他的家具组合在一起，提供了一个解决方案，如果你自己拼凑，你很难达到那样的效果。未来我们逐渐地延伸我们的品类，从另一个维度满足客户的需求，这样也可以提升顾客的购买频次，增加他购买商品的数量。从这一个角度克服新顾客成本的高昂。
郭总是另外一个思路，就是定位在一个特定的群体，在某一个领域的需求作大极致化。我相信这个需求的满足如果达到一个非常高的水准，会引爆在这个群体之间的口碑传播，就可以减少对媒体投放的依赖性。我觉得这是需要你的服务支撑，这个服务绝不仅仅是产品提供，应该有超越产品之外的其他的能够给你的顾客提供更多的增值的地方。比如说提供论坛、信息，或者说组织活动，或者说这个圈子如何获得更多的朋友。我相信这种专业化的途径可能是另外一条路。
以下为互动提问环节：
主持人：时间关系，我们进入到现场朋友的互动和微博互动环节。
问：请教一下几位有创业经历的前辈，我相信大家做出创业决定不是冲动，肯定是经过深思熟虑的结果。请教一下，你们最初做出这个决定的时候，无论是团队，还是说经验和资金积累到什么程度，看清楚了一些什么问题之后，最终帮助你做出了这个决定?
许晓辉：每个人创业的动因都不一样，也没有对错之分。也许有些人就是为了改善生活，有些人由于寻求梦想，没有高低贵贱之分。每个人都想做自己的一件事儿。投资人也问我为什么要做?我说每个男人内心可能都有一个创业的梦想，只不过因为家庭的原因，因为内心的想法，或者外在环境的原因，可能有些人的梦想就泯灭了，有些人可能火花在某一个瞬间迸发，就变成现实，现实中遇到N多的措施，也许梦想最终破灭，又回到原来的起点上。对我来说，首先在凡客这样的平台上，其实会带给你很多的机会，因为整个行业发展的趋势非常好，凡客又是整个服装领域做得最好的一家B2C。所以会面临很多的新的机会。这个机会，在你具备了资金和团队优势，并且你个人又有这样一个明确的要做一个什么东西的想法的时候，我觉得这就是一拍即合，就开始踏上了这条痛苦的道路。
郭洪驰：我现在问你，你打麻将吗?
问：打。
郭洪驰：你喜欢胡什么牌?
问：大小都喜欢胡。
郭洪驰：我跟朋友打麻将基本上只喜欢胡十三不靠，三年下来，我发现和我的朋友输赢差不多。开一个玩笑。我从2000年开始创业的，不止一次，多次的创业。我想可能是一种惯性，创业是迷迷糊糊的，创业有点气色是运气的成分，这说起来有点泄气。但是，我一直觉得只要你能够坚持，或者人是没有失败的，企业可以失败，只要你不放弃。所以，我觉得我还没有失败，因为我还在做，就有机会成功，我在坚持。
王治全：这个问题挺难回答，每个人的背景不同，创业的原因有很多细微的差别，这决定了你做什么样的企业和什么样的事儿。我创业之前已经在那家企业服务了很多年了，也做到了相对不错的位置，但是我对这个企业有太多的不满意的地方，而且我也有渠道跟企业领导人探讨，发现没法改变。与其这样，我不如自己出来做一个公司了。创业之后无法做一个小而美的事情了，肯定要做大。做一件很小的事情，我认为不符合我的胃口。想做大就不同了，你就必须因势导利。你要看清楚社会的大势，形势永远比人强，如果你做的不是顺应大势的肯定不可能做大。今天你仍然可以开饭馆，但是你还有做电子商务的平台的生意吗?基本上不可能了。我认为2006年那个时间窗口，互联网是真正意义上的让大家体会到对人的生活的巨大改变，这时候一定会引起一系列巨大的商业变革。我基于这个判断，我之前对互联昂技术完全不了解，但是我坚信做互联网没有错，至于做什么样的公司，那是另外一回事。你该义无反顾地往前做，做的时候自然而然就有一些交集。我是做家电的，自然就选择了电子家电。当把我的想法和身边的朋友说的时候，全都反对，说这个事儿根本没法做，这个事儿需要太多资源了，你整合不了的。我听了之后挺忐忑的，但是当我把我的想法跟这个行业之外的人聊的时候，可能可能是未来的消费者聊的时候，他说很好，你要做的话，我肯定享受你的服务，买你的东西。我听完了之后就很高兴，觉得这个事儿肯定可以做，没有竞争对手。如果这个商业模式是成立的，中间有再大的困难一定可以被破戒。我们几年走下来，我当初想得很清楚，这个公司两条命，我拿到资本驱动做大，然后我期待这些供应商产业链的人认同这件事，让独立做大。第二，我没有得到足够的承认，我做的这个事情，原有的既得利益者一定可以看清楚这个趋势，把我们并购掉，我仍然可以接着做起来。
国美和苏宁是没有选择的，必须做电子商务，你本来就是零售商，不做电子商务怎么办?只要我做的有价值，我创业也不可能失败。只是熬多久的问题最后，我认为在2010年的时间窗口上，如果再不进行整合的话，就没有机会了。这时候在资本、流量、供应链，三个驱动力上，我选择了供应链的驱动力。
你要创业要看自己是什么原因创业，你想做多大的事业，然后就去做。创业没有什么失败不失败的。
李树斌：我1999年做设计师，做了两年的设计师非常累。后来觉得特别累，就写程序了。我毕业之前最后一个活就是郭总找我们给他写一个电子商务的程序，就是我开发的。我想当年如果是一个游戏公司找我的话，我们就做游戏了。我骗郭总说我们是一个团队，其实就我一个人给他们开发。后来郭总的公司发展很好，我运气比较好。我创业的时候很偶然，我哥哥在银行工作非常好，我们家很早就搬到北京了，我毕业最初几年里没有拿到什么薪水。我当时自己做了很多小东西，后来这些小东西卖了很多钱。我个人认为创业者必须本人具备很多的基础能力，创业前期可以解决很多的成本。我们哥俩第二轮融资的时候，就我一个程序员。那时候还是很开心的，成就感非常好。后来我又培养了一个小徒弟，他自己做了一年半，一个人做了一个网站，不到两年1000万的PV。最近很多投资人找他，我说你也不着急卖，每个月可以净赚几十万。你做到5000PV的话可以卖。我觉得最重要的你还是自己有能够尝试做的能力，这个最重要。否则的话几百万的钱没有多长时间就没了。
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