卖菜的被抓去干快递;神人马云都抗拒管理快递;三年三十个亿也砸不出一个新“顺丰”……这究竟是怎样的一个行业，让客户和从业者，甚至创业者本人都对它又爱又恨。
快递正被中国经济的发展绑架着狂奔，大佬们苦痛的核心在于，快递这个行当全靠快递员一脚一脚跑出来，最终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。
美国快递已有百年的历史，电子商务发展从2000年开始，但是中国的电子商务和快递行业几乎是同步发展的，甚至2006年快递才成为合法行业，中国快递行业和电子商务行业都无法完全复制美国模式，都需要用脚、用时间，踩出属于自己的路。
固步自封还是顺势而为——不纠结的快递不是好快递
快递大佬们苦痛的核心在于，快递这个行当全靠快递员一脚一脚跑出来，最终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。
DHL宣布退出中国国内快递业务的当口，UPS宣布正式进入国内快递业务，顺丰的2011年销售额有望超过160亿元。此时，淘宝网快递包裹日单量超过800万单，中国国内快递日单量超过千万单。
这场正在发生的快递业变革序曲中，我们追溯到了某些起到一定关键作用的历史瞬间。2007年12月，国家邮政总局局长马军胜把阿里巴巴高层请到邮政总局，做了电子商务对快递业发展和影响的专题报告，台下数家大型快递公司的创始人纷纷列席。当时，王卫听到阿里巴巴公布的数字非常震惊：顺丰做得这么厉害，一天不过60万个包裹，淘宝一天就有300万个。于是就有了传播甚广的那句：“顺丰现在做电商物流是个死，不做电商物流，将来可能也是个死。”
这次风云际会后，作为电子商务下游产业链，中国快递格局开始加速变化。受到启发的陈平离开宅急送创办星晨急便，在“云快递”方向兜了一圈后，开始从头抓电商客户;顺丰开始不断尝试进入电商快递领域，但屡屡遭遇自身不适，他们甚至开设了电子商务网站“e商圈”，以研究对接电子商务的快递模式;圆通董事长喻渭蛟据说是“四通一达”创始人中最有“追求”的，为了提供电子商务货到付款(COD)服务，圆通力争把加盟转直营，但是回收两家站点后就没了下文。
做不做电子商务，加盟还是直营，中国的快递公司大多在为此纠结摇摆，他们苦痛的核心在于，快递这个行当不能靠生产一种产品就打遍天下，全要靠快递员一脚一脚跑出来，最终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。更何况巨头们动辄都是数十亿的规模，其间利益纠葛无数。
1905年，《华尔街日报》曾经援引美国运通一位主管的言论说：“从目前的包裹量来看，我们正处于历史上的最佳时期。”中国的快递行业每年正以50%的速度增长，2011年中国快递业市场规模有望突破800亿。其间有望诞生世界500强企业，但是以他们目前的发展阶段和中国快递业的大势来看，各家公司甚至尚在雏形中。
“黑”快递转正飞黄腾达
老物流人改弦更张顺大势
同样洞悉电商对快递影响的陈平，在经历对宅急送的改造失败后，以50岁知天命的年龄开始从零创业，这位中国资深物流人物，用自己所有的股份套现了2000万，创办了星晨急便。那一年顺丰创始人王卫不到40岁，顺丰年销售额接近百亿。
造化弄人，早年，宅急送主要做第三方物流，相对于当时的“黑”快递来说，是守法的阳光企业。宅急送在深圳的总部在两栋6层的办公楼房里，顶层还有宅急送巨大的LOGO。公司用的都是正规的铝合金写字间，还有空调。
快递不合法，王卫的做法就是尽量隐匿。距宅急送的总部不过几公里，是顺丰的操作间。走进一看不过是几平方米的小卖铺，拉开柜台，推开后门，转眼就时空变换，里面是十几米高、两三百米大的仓库。仓库密不透风，窗户都用砖砌死，桌椅都用五合板钉在地上，大灯在头顶上照着，300多个小姑娘弓着身子接电话，在深圳的夏日里汗流浃背，每三个人才能享用一个电扇。小卖部卖货的小姑娘还要担任地下交通站的工作，邮局的人一来，马上按下警铃，仓库的后门一开，小姑娘们就抱着电脑往外跑。电脑都是临时安放在五合板上的台式机，抱不动就扣工资。那个年代，就连行业里的人也看不清，快递业这种做法到底能撑多久。
当时，顺丰只做珠三角，分货的地方就在东莞郊区的鸭鹏，周围都是湖，几百辆摩托车密密麻麻围着。从各地收的信件背回来往地上一倒，分拣到不同的塑料筐子里。当时申通的深圳总部更是惨不忍睹，顺丰还算有个仓库，申通顶多算是个棚子。
那时宅急送规模做到全国，但是王卫上海不来北京不去，就做广东市场。快递一合法，顺丰马上到北京开分公司。“一公开做，邮局怎么打得过他呢。他积累了15年了!万事俱备，只需要大量复制，2007年顺丰收入从十几个亿一下就冲到了60多个亿。”陈平对王卫的策略很是佩服。
认识王卫的人都觉得他很沉稳。前几位的快递公司里，王卫是高中毕业，其他“四通一达”的创始人大都是初中毕业，文化水平最高的就是陈平，大专毕业。陈平评价王卫的成功，说他一是不畏书本，不畏经验，靠悟性建立起了一套体系;第二，他不急，什么事都循序渐进来，企业卡住了，什么办法能解决就用什么办法。用飞机运货，航空公司老落货，那试试包飞机，包了飞机发现也不能完全听我使唤，那就自己搞个航空公司。王卫做事都是顺其自然，自己悟。
对于这种江山变换的不甘，陈平决意转型。第三方物流做大了不过十几个亿，能超越中外运、中铁、民航快递已经很自豪了，但是和快递的规模没法比。陈平觉得自己太迷信经验，学日本的宅急便，以为复制成功经验就行了。那些年里他一直埋头创业，殊不知互联网十年变化的同时，国外的快递也发生了巨变。在陈平的新办公室里，挂着自己书写的“路遥无为”四个大字，他说以前太跟自己较劲，现在觉得更应该顺应大势。
星晨急便所处的办公大楼，是由两个顺丰的快递员负责。平日里需要快递一些发票或者合同时，常用顺丰。小伙子也跟星晨急便混得很熟，陈平有时候也会把他们叫到办公室闲聊取经。星晨急便2008年刚搬进来的时候，这个小伙子骑一辆摩托车，天天风里来雨里去，2010年买了个破小面拉活儿，今年就换了个铃木小轿车，后备箱里装货，周末就带着老婆孩子出去玩。逢年过节，忙不过来的时候，就把老婆、爸爸都叫来，在楼下一边看货一边贴标签、抄代码。把去上海、去广州的货用麻袋装好，送到中转站。陈平觉得这种直营、低工资高绩效的小“承包”模式，非常适合中国快递行业的发展。
外界对于顺丰成长的历史，经历了“看不见、看不起、看不懂、学不会”的步骤。在宅急送纠结于成长之困的陈平，想让星晨急便取顺丰之长，但是如今的顺丰又纠结在哪里?
改模式如釜底抽薪
如何做电商是个难题
玛萨玛索是少有的和顺丰有合作的电子商务公司，他们选择顺丰看中的是高价商业快递的品质服务，毕竟玛萨玛索的服装希望给用户传递一种品质感，当然，他们也考虑过联邦快递，价格不算高，时间也比较可控，但是因网点太少最终放弃。不过和顺丰的合作却充满纠结，起初顺丰显得很不乐意接这笔生意，公开的代收货款的手续费是5%，这甚至可能高过很多电子商务细分行业的利润率。
顺丰勉强接了活儿，这下轮到玛萨玛索抓狂了。电商通过系统下单后，顺丰的工作人员还要把信息重新录入他们的系统，这不仅费时间，延缓送货，而且容易产生错误，还涉及到信息泄露的问题。玛萨玛索希望能够对接顺丰的系统，但是这个问题沟通了半年一直都没解决，顺丰的工作人员甚至放话说：“不抄单，那么多人还不都要失业了?”玛萨玛索为此一直在“骚扰”顺丰，最终他们托朋友找到了高管才最终有了个了结。
玛萨玛索发现顺丰在做还是不做电子商务快递时显得很摇摆。王卫明知电商物流是块大市场，而且在一段时间内挺进过这一领域，但最终草草收场。顺丰在快递行业做得那么好，凭什么就不能完整对接电子商务?事实上整个系统流程都是颠覆性的变化。先说揽收，现在是客户给顺丰电话，顺丰派人取件，上午收的货下午走，下午收的货晚上走，货车、飞机班次的节奏和运力都是因此而固定的。电商则是把包裹打好了，晚上五点快递取货，没有批次，而且不同电商发货时间不同，这样一来把顺丰原有的揽收、发货的流程打乱了，运力的匹配也会出问题。
其二，和电商对接在结款上也不同，做散客，一手收钱一手取货，今天收多少款，就知道明天钱要怎么花。电商是月底结账，这也冲击了原有的财务流程，又要涉及监控应收账款周期，另外还有资金周转问题，电商付款周期可能要三个月，这期间资金如何周转?需不需要从银行贷款?其三还要冲击IT系统。现在顺丰都是电话服务，统一培训好就能上岗，对接电子商务要成立专门的项目组，要派人进驻对方库房，客服人员要重新培训，签收体系也不一样。顺丰现有的IT系统花了几千万，近20年来陆续完善的，现在要改，可能不仅新的没改好，旧的也乱了。
另外，电商快递对时效性要求不高，但是要求准，比如可以两三天，甚至三四天之内送到货，但是客户说周末不在家，就绝对不能周末送，这也会打乱顺丰已有的节奏。同时，如果提供的不是次日达，而是两日达的服务，价格是不是应该更便宜，这是不是会反过来冲击现有的价格体系?这就是为什么王卫说，“做电商也是个死”。
相比较而言，淘宝开始迅猛发展的时候，四通一达的快递业务并不庞大，系统建设也不算完全，小船好调头，更容易适应淘宝的需求。淘宝成立的时候，找过顺丰，找过宅急送，也找过邮局，但是这几家都是直营，成本高，价格谈不拢。网络上也是个难题，比如淘宝上有个红枣卖家，就在一个小山村里，顺丰、宅急送做直营，不可能为了一个卖家在那么偏远的地方安插人马，四通一达都是加盟模式，只要在当地找个合适的加盟商，谈拢合作模式和价格，就能解决问题。如今四通一达半数业务都来自于淘宝。
如今顺丰开通了“e商圈”网站，经营IT产品，顺丰快递做配送，他们甚至还开通了名为“顺丰宝”的支付系统，有人说，快递公司向上延伸做电子商务，成功几率并不高，王卫此举在很大程度上更像是一场试验，研究顺丰快递如何完美地对接电子商务。按照王卫近20年来发展顺丰的节奏，这场试验或许将持续相当长的时间，人们一时很难摸清他们的目的和做法，但是这场试验一旦成功，第二个顺丰或将横空出世，其威力很难估量。
“四通一达”遭遇加盟困局
互联网人与快递业混搭
依靠加盟模式已然壮大起来的申通、圆通、中通、韵达，以及被收购的汇通，依然有他们自己的烦恼。
现在淘宝网的很多小卖家成长为大卖家后，都选择进驻淘宝商城，同时淘宝商城的发展也极为迅速，是将来相当庞大的一块市场。在满足淘宝C2C卖家后，对接这种B2C用户，考验的是快递公司网络的服务标准化，还有代收货款的能力。但是加盟制的快递公司末端管理能力较差，很难提供这种服务。和顺丰涉猎电子商务一样，一改就像捅了马蜂窝。
对于做不做直营这个问题，“四通一达”看法不一，现在申通规模仅次于顺丰，老板陈德军已经把大权交给妹夫，自己整日以打高尔夫球为乐，不过他的坦然也有很多无奈的成分。在一次会议上，他对同行说：“现在不管是最好的管理”。因为一管就是大地震。圆通老板喻渭蛟考虑到未来的发展，一度想转直营，但是下面的加盟商都是城市加盟，规模巨大，要收一个城市的加盟，动辄三五千万，多则上亿。即使收回，转直营，对人才、管理要求更高，运营成本也大大增加，收回来可能就是亏本的。据说圆通收回两家加盟店后，步伐就放缓了。
进退维谷。要么放弃未来的大块市场，要么经历一次凶险的改革。对此可能没有人比王卫的体会更深。早年，王卫的发展模式也是地区加盟，比如香港地区、汕头地区，都分别放给一个大加盟商。收汕头的经历让王卫终身难忘，他想收回汕头的权利，但是遭到了抵抗，于是他停了汕头的货，去那里的单都不做了。他去谈判，结果加盟商上来就很凶，王卫聪明地开车就跑，别人在高速公路上追了他几十公里。至今王卫身边都同时有好几个保镖。
那时候大家都有占山为王的心理，现在的加盟商理性很多，但是加盟到直营的改革仍是百转千回。“快递公司就是一种网络，这个网络你堆成什么样就是什么样，没办法动，从下面抽一根出来，整个网络可能就坍塌了。”一位业内人士这样评论道。
如今在直营改造上显得较为坚定的就是百世网络了。在收购之初，百世的思路是，直营固然好，但如顺丰那么大的盘子，别人不放，自己也收不起，加盟快递中汇通不大不小，不仅便于收购，也容易在今后向直营整改。从去年10月22日开始，百世的管理人员进驻汇通总部，和汇通原有的管理人员共同管理。
百世已成为中国快递行业最独特的一家企业。百世的业务中，关于第三方物流是周韶宁负责，收购汇通后的快递业务由周建负责。来自谷歌的周韶宁，以及UT斯达康的周建成为互联网技术派与快递业混搭的代表，在一次国家邮政总局的晚宴上，同行对周建打趣，说他是目前“四通一达”的负责人中，学历最高，最年轻的。百世的中层还包括在戴尔做技术的，以及在联邦快递做客服的，很多人在几个月前还对这个行业一无所知，以为快递就是拿货、送货、签收，现在才知道还分什么仓储、分拣、配送这么多复杂的流程。因为大家的背景，现在汇通也成为中国快递行业中惟一一个彼此称呼英文名的公司，因为来自外企或者技术类公司的人太多了。
尚未在加盟转直营的征程上大刀阔斧的改革，百世汇通首先遭遇的就是内部管理的冲突。来自汇通的网络管理人员更加了解加盟体系的运作，对加盟站点的情况拿捏得较准确，但是处理申诉的仲裁监察部门确是百世原有直营体系的人员，觉得应该一切都该照章办事。从各自岗位出发，大家都没有太大问题，但是因为所处的工作环境和背景不同，初期没有很好的有效沟通。最严重的一次，下面的人发生了争吵也没有解决问题，最后一直闹到周建的办公室才算了事。周建告诉我们，在加盟向直营挺进的道路上，百世很坚决，他们首先要做的就是保证持续的有效地沟通。
新进入者标志着行业的高速腾飞，赛跑的人不再是白手起家，百世的兴起为行业平添了不少高科技和新思维。现在大型快递公司都在不断扩充自己的系统，但是仍然远远赶不上电子商务的发展。美国快递有百年的历史，电子商务发展不过从2000年开始，但是中国的电子商务和快递行业几乎是同步发展的，甚至到2006年快递才成为合法行业，中国快递行业和电子商务行业都无法完全复制美国模式，都需要用脚、用时间，踩出属于自己的路。
直营规整 加盟快跑——快递快跑面对模式之争
撰文/张珂
加盟让“四通一达”迅速成为巨无霸，却也带来无数投诉。直营让顺丰独占民营快递鳌头，却也造成了网点密度低，成本高等硬伤。加盟还是直营，这是一场扑朔迷离的较量。
宅急送如今的掌门人陈显宝带领公司全面扑向电商快递领域，他认为正是直营系统让他们可以顺利地满足企业客户的需求。
离开宅急送后，在行业内的多年浸淫以及曾经血的经验和教训，让重新创业成立星晨急便的陈平，有了不一样的想法。他想把星晨急便改造成他所理解的“顺丰模式”：总公司、分公司、站点三级直营，末端员工“加盟”。
在陈平看来，正是这种模式造就了顺丰速递的成功：2010年顺丰130亿元的年收入，占整个快递市场的比重达18%左右，一家独大，成为四通一达(申通、圆通、中通、百世汇通、韵达)短时间内难以望其项背的先行者。
但是要成功复制顺丰模式，对于目前的星晨急便来说，还只是一个美好的愿景。即便已经经过两年的尽心竭力地建设和改造，星晨急便至今只能做到二级直营，总公司和分公司直营、站点加盟。
并非不愿，而是力不从心。顺丰模式的高管理成本和人力成本，并不是目前业务量尚小，年收入只有2亿元的星晨急便所能够负担的。陈平坦言：“我为什么没有办法?我现在没有这么多货，这些人(快递员)进来你养不活他就跑了或者给你捣乱。我只能养活一个老板，让他去养活这几个人。”
如此看来，似乎四通一达的加盟模式更适合星晨急便目前的体量和实力：发展成本低，扩张速度快，配送网络可以迅速遍布全国。但陈平之所以逆势而上，选择了一条对他来说更为艰难的路，这不得不说，是现实所迫。
加盟模式不易管理，服务质量无法控制，这些都是星晨急便想要对接的电子商务客户所最不能忍受的。在快递行业摸爬滚打十几年，陈平深知加盟模式在轻松扩大规模的同时，会让快递企业陷入另外一个难以补救的困局：加盟商这些割据的诸侯实力一旦足够强大，就成了“周朝天子”无法把持的局面。
连成功的顺丰也不例外：顺丰总裁王卫十年前收回加盟站点时，差点被别人卸胳膊断腿。而圆通付出巨资收回两家分公司后就力不从心，再没了动静;就连搞技术出身的百世网络周建在整改汇通的加盟分公司时，也知道没有匪气搞不定加盟商。
陈平希望能尽快实现他所期望的顺丰模式，一边考虑到公司资金、人员的承受能力和当下的业务量，不得不用加盟的方式铺开网络，一边又担心加盟体量过大后期难以改造，而不得不将比例控制在一个容易收回的范围之内。言谈之间，不难看出陈平脸上的疲态。
加盟带来蚂蚁雄兵
却代收不了1分钱货款
在加盟还是直营的问题上，纠结的不止陈平一人，“四通一达”忧心更甚。对于以申通为首的这几家民营快递企业来讲，没有加盟模式，就没有他们的今天。但也正是因为加盟模式，也许将没有他们的明天。
十多年前，韵达还没有成立，顺丰正在进行全面的直营改革。而刚刚起步的“四通”，正踩着顺丰之前走过的加盟模式的脚印，缓步前行。也是在那时，加盟、直营两种模式的正面交火，由于淘宝的介入而出现了加盟模式胜出的反转局面。
“当时淘宝成立的时候，找过宅急送，淘宝的模式我们没有办法去适应。因为他的客户、卖家，都是分散在全国各地，要到他家里去取(货)，而且配送的价格又非常低，5块钱一票。我们都是做直营的，哪有那么低的成本啊，做一票赔一票!而且他散客太多了，要招多少小件员(才能满足需求)啊!”陈平还沉浸在当时做全直营模式的宅急送时，与淘宝失之交臂的惋惜里。
四通以及后来加入的韵达，就在淘宝的培养下逐渐成长起来。而加盟模式更是在他们成长的过程成了强力的火箭助推器：据业内观察人士保守估计，几年之间，除了“四通一达”主动铺设的网络，仅仅在淘宝就有3万～5万个卖家已经主动成为“四通一达”的加盟网点。
之所以会有这样的局面出现，正是归功于加盟模式的特点：对于“四通一达”来讲，是谁加盟无关紧要，不管是卖家还是加盟站点，都是按级别收取一定加盟费用，其余按工作单收费，比如每单3元。
这在一些精明的淘宝卖家看来，简直就是另一个赚钱的绝佳途径。原本一个卖杯子的店主，每个杯子卖10元，却要为10元的杯子付给加盟站点5元的快递费用。这时店主就打起了自己的小九九：“这5块钱，我给你加盟商干吗呢?我要加盟申通，就算付给申通3元工作单钱，我还是能赚2块，就不要加盟商来倒这次手了。”
于是能凭空多赚几元快递费的一本万利的生意，迅速吸引了无数淘宝卖家加入“四通一达”的加盟大军。“四通一达”和淘宝也在相互推动下，终于长成了今天的巨无霸。
电子商务的爆发给快递企业带来无数机会的同时，也提出了无数新的要求。
做到服务品质的统一是电子商务对配送的最基本要求，这对服务质量投诉最高的加盟快递来说本身就是一个挑战。陈显宝坦言：“(加盟快递)做不了项目客户。因为项目客户要求我这个货三天到。你不能说北京三天到了，上海是五天，但四川十天都送不出去，那就会有客户投诉。”
而另一些电子商务企业为了满足用户体验，就要求快递企业要提供COD(代收货款)服务。但这却是四通一达迄今都不敢尝试的业务。
“做COD首先是资金安全，资金的安全和资金的快速返还，是第一要素;第二点COD强调妥投率，就是一百票能卖出去九十票，这要很强的管理和服务能力来统筹;第三个要素是网络，地、市、县，越往下走，网络的要求也越高;第四个是发货的能力。”在宅急送总裁陈显宝看来，仅仅第一条，对于“四通一达”这样的加盟型快递企业来说就是难以逾越的鸿沟。
“加盟商与总部之间多有利益纠葛，比如加盟时跟我承诺让我赚多少钱，结果一年后我的本钱十万块钱全亏下去了，那总部让我代收的八万块钱货款我就拿了补我的亏损。若是直营企业，如果我拿钱，就是犯罪。重点叫盗窃，轻点叫职务侵占，都要判刑，所以拿钱无非是管理不好的一些小件员，拿了一两千块钱跑了，但90%都抓回来了。但加盟的话，我拿总部的钱就叫经济纠纷不叫犯罪，一年几百上千万的纠纷都是常有的事。”因此目前涉足COD业务的快递企业中根本没有纯加盟模式快递企业的踪迹。
直营也不是万能胶
网络、成本 硬伤累累
对于总公司、分公司、站点三级直营，末端员工“加盟”的顺丰模式，快递行业内有着不同的解读和定义。
在陈平看来：“大家看顺丰直营挺好，实际上顺丰是最大的加盟。他站点以上都直营，但作为核心的一线员工都是‘加盟’。”
但在陈显宝和百世汇通总经理周建眼中，顺丰则是一个纯直营体系的快递企业，而陈平所谓的末端员工“加盟”，只是一种建立在劳动合同而非加盟协议之上的、类似个人承包制的薪资激励制度。虽然解读和定义略有不同，但并不妨碍几人同时看好顺丰模式的优越性。
对于顺丰末端员工的管理方式，陈平毫不掩饰他的欣赏：“信件按票，包裹就按收入拿3%～4%提成，干得越多，拿得越多啊。所以顺丰这个体系就好在这，怎么都有积极性。”
“顺丰特有意思，你要是(用)自行车(送货)，一个月顶多(赚)五千块钱，要是换成摩托车，一个月就是八千块钱，换成汽车，那就是月收入过了一万。”
在经历过当年宅急送招人难、培训难、管理也难之后，这样能把小件员积极性充分调动的制度，在陈平看来，简直不可思议：“我在宅急送一直做直营，小件员的车、手持终端、服装甚至靴子都是公司统一配备。派件员今天把公司的车开出去了，他本来可以直走，但他拐两个弯你不知道;他在外面偷点油或者回去拉趟私活你也不知道。只要他一出公司的门，这个管理就像断了线的风筝一样，根本管不了，太难管了。”
“而且，代收货款星晨目前的损失率不到千分之一，但我在宅急送时，做了两个月，每个月资金损失都达到1%左右。加盟体系都是有保证金的，你货不给我，我钱不给你，但是直营体系没有保证金，两千块钱工资不可扣，快递员干两天拿了代收货款就跑了。”
“所以我觉得最好的办法就是让小件员自己管自己。让这些个人都变成老板，顺丰的成功就在这里。”陈平表示。这也是为何陈平兜兜转转，从纯直营体系的宅急送失败转身之后，又再一次回到了直营的路上。
陈显宝显然也深谙顺丰模式的精华所在，而且他采用了比顺丰更加聪明的做法：“我们也是这种直营模式，但我们是在给员工底薪的基础上，按件取酬，拿得越多提成就越多。而且还是要进入宅急送的考核和管理。比起顺丰的无底薪，我们这种做法让员工感觉更有保障，更有积极性。”
但直营模式虽好，也不是万能胶。近几年快递的发展，离不开电子商务的推动。由于直营站点铺设成本高，顺丰的网络并没有“四通一达”那样的广度和深度，在一些经济欠发达地区，很难看到顺丰的身影。
这本身对于70%以上业务都来自中高端商务市场的顺丰来讲，是符合其自身发展模式的。但在电子商务的大势下，不够密集的网络、配送成本的居高不下以及如今已然庞大的体系的难以改变，都成了顺丰的硬伤。
徐勇表示：“未来顺丰的竞争优势由于受到体制的限制，竞争力在下降，虽然它相对于过去来说也在高速增长，但是相对于别人的增长来说，竞争力不强。”
游走在加盟和直营之间
这不仅是顺德派和桐庐派之争
直营与加盟之辩，历时已久，顺丰代表的顺德派和四通一达代表的桐庐派却也很难完全分出胜负。似乎快递企业从弱小到强大，加盟是必经之路，而直营则是必须坚持的航向。
在加盟和直营之间，其实每家快递公司都态度暧昧。
宅急送一直是直营出身，但仍然无法对加盟的发展速度免疫。由于乡镇级网络的直营站点铺设成本太高，陈显宝表示：“我们去年就在浙江，搞了30个县级加盟。最后发现一年下来，扯皮扯太多了，最后我们还是觉得不行，放弃了。”
放弃加盟模式不能放弃县级站点，为此陈显宝在乡镇推广小件员的薪资制度，陈将其称之为：乡镇末梢的快递合作模式。陈显宝的做法是：在给合作商保底费用的基础上，每派一单货付给合作商四块钱。惟一的区别在于，合作商虽然靠宅急送养活，跟宅急送之间却是一种松散的合作模式，免去了为其缴纳社会保险的费用。
以加盟为主的“四通一达”则在是否做直营上表现出了不同的态度。一位资深业内人士透露：“我感觉圆通想转(直营)，申通根本不想转。中通基本上快散伙了，中国快递协会他们出面，又把他们整合在一起。韵达现在处在犹豫当中，又想卖，又想做(直营)。”
申通运营部副总监矫任海的正面回答证实了该业内人士的观察：“其实顺丰跟我们只是市场经历不同，直营有它的好处，但是加盟有我们的优势，包括我们市场定位对客户终端的定位有差异，我们实际上有交集，但交集的地方不是很大，所以说他们有他们的优点，我们有我们的优势，这个只能说各自发挥各自的优势。顺丰直营的话，网点覆盖没我们大，加盟到现在可能有一些问题，但是在市场占有、市场拓展上有很大的优势，现在只是管理上我们不断在加强，不断在提升。”
该资深业内人士表示，申通之所以对直营表现出兴趣：“利益的驱使决定。他是靠卖面单，卖包材来赚钱的，一单抽一块钱，他只管票数多，票数多才跟他的利益相关，所以加盟商定价越低，面单卖得越多，申通就越发财。服务的品质则跟他没关系。加盟商服务品质好了，成本高了，票数少了，申通的收入也就少了。”
如此看来，在“四通一达”中只有以新面目出现的百世汇通在转向直营的路上态度最坚决。百世汇通从一开始就是在朝着直营的方向奔跑。百世汇通总经理周建透露：之所以在综合评估后选择汇通，一方面直接收购直营快递要耗费的财力过大，并且现有的直营快递并无被收购意向。而加盟体系中，汇通体量最小，更易于改造成直营。否则转化成本就大得可怕。
而一心想要模仿顺丰模式的陈平，则吸取了顺丰和申通血的教训，一边依靠加盟站点扩大规模，一边将加盟点的体量掌握在可控范围之内：“我现在都是站点加盟，一来就把两级直营了。因为我看到‘四通一达’三级加盟，没有办法做，它危险性特别大，质量控制不了，总部对终端没有垂直的号召力。我现在是两级直营，一级加盟。比如说北京我现在有一百多个站点，中关村站点就管中关村这条街，它就五个人，也就是说我划整为零，各个击破了。”
加盟与直营的博弈还在继续。但就在5月上旬，陈平到美国考察联邦快递密歇根分部时，发现了一个奇怪的现象：2004年联邦快递孟菲斯总部“满天飞机像繁星点点一样，在空中盘旋排队等候落地”，这带给陈平无比震撼的壮观景象，如今在密歇根满天的飞机被满地的落地配卡车所取代。密歇根分部加盟的网络和人员已经占到员工总数的30%。
“这个变化的原因就是互联网，联邦快递在美国是做电子商务的，电子商务逼你要去做加盟。”陈平表示：“电子商务需要的网点太多了。蚂蚁雄兵不到村里去怎么行。而且美国的村不像中国相对集中，比中国的村还难进去，开一百公里才一个村，特别不好送，更要用那个加盟点。”
有电子商务搅局，加盟与直营之间的变数，将更加扑朔迷离。
没人愿意干 没人管得了——爱恨交织的快递生态
卖菜的被抓去干快递;三十个亿砸不出一个新“顺丰”;神人马云都抗拒管理快递……这究竟是怎样的一个行业，让客户和从业者，甚至创业者本人都对它又爱又恨。
一大早，穿着体面的中年男子走进熙熙攘攘的菜市场，和别人不同，他没有低头看菜，而是不断打量着卖菜的年轻人。时近中午，男子约上几个卖菜的小伙儿，坐在附近一家小饭馆里边吃边攀谈起来：“生意怎么样?一个月收入能有多少?”几个小伙“吃人嘴短”的争相回答：“一千多!”“卖得好两三千!”听到这里，男子停顿了一下，分别给几个人斟满啤酒：“这么少?干脆来我这儿干得了，保证比你们卖菜多!”几个人顿时将埋在饭菜中的脸抬起来，匪夷所思地望着面前这个男子。
一周后，几个小伙子出现在男子的办公室里，取走自己管片儿的快递单，出门蹬上自行车，融入进汹涌的快递大潮中……
谁会愿意干快递呢?快递从业人员难招，原来随便招，后来只能去四川，现在都跑到新疆也还很难招到人。学历高的人不愿意干，也干不了，几个白手起家的快递大佬都是初高中毕业，文化水平最高的陈平不过是个大专生。连马云都承认自己很难管好快递，他最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。快递业远没有收货、发货这么简单，快递资讯网的徐勇说：“给你三年时间，三十个亿，你也砸不出一个顺丰来!”
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