自组织、自经营、扁平化、内部市场化……组织的“小时代”来了。
刚刚过去的2014年，互联网思维可谓风卷残云：不懂得O2O，你就OUT了；没听说过事业合伙制，你就是奇葩。阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化……这些与新型组织形式紧密相连的名词，都在诠释着新型组织的哲学理念。
组织的“小时代”来了！
“小时代”组织特征
新型组织在本质上近似于回归到创业阶段，鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度，少管控与监督，其根本逻辑是“只有尊重人的本性，才能调动他的积极性”。新型组织有八大特征：
横向淡化边界在组织内部，员工以团队、项目组、事业部等形式自发，或者按一定组织行为，组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一，业务性质可以雷同，也可以差异化，形成“百舸争流”的局面。团队负责人、团队成员进行双向选择，以决定团队的人员构成。为了某个业务目标，团队人员在一定时期内是稳定的；但一旦项目结束或者失败，团队自行解散，也可以重新组建。业务单元更多以团队（Team）、小组（Group）相称，而不是有明显边界的部门（Department）。
纵向简化层级因为有了横向众多的平行业务团队，新型组织在纵向上会“减负”很多，决策链条缩短，团队需要对决策结果负责任。很多企业直接压缩到两层结构。例如，在某建材企业，采用去中心化方式，干脆将全部中层直接“摘帽”。作为“补偿”，这些旧组织中的“干部”与员工一起参与竞聘。竞聘的岗位是小团队的领导（Leader），但在业务上没有直接的上下级关系，可以理解为“牵头人”。而且因为存在很多这样平行的小团队，“牵头人”与员工可以进行双向选择。
允许组织失控既然决策权下放，总会存在无法实现目标的团队。这就是新型组织的“试错”机制。这种“失控”通常不是因为内部竞争引起，而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任，创业失败后依然可以选择继续创业，也可以自主选择加入其他团队。这种小范围的“失控”，是为了保证系统的“可控”。有人说，阿里一直以来的轮岗制度，为它的“失控”做足了准备。也有观点认为，25个事业部管理成本巨大，横纵标准不一存在矛盾，这将带来巨大的内耗，过渡之后必将重新整合。无论这些判断的结果如何，不可否认的是，未来好的坏的，都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生，甚至淘汰。失控对到达一定量级的企业来说，是一个必须经历的高阶蜕变过程。
有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，根本无法跃迁到一个全新的形态。
考核宽严相济无论是团队，还是事业部，都只是组织的一部分，还需要设计一定的游戏规则。在脸谱网，其他同事的“点赞”表明对员工的认可，“点赞”的数量就是一种考核；在国内某知名咨询公司，客户满意度与团队成员满意度是重要的考核指标；小米团队工程师的满足感来自用户的极力追捧，比如说某个工程师万岁。然而，在创业型组织中，不是一味地宽松考核，当团队业绩不理想、“创业”失败时，团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核。
强调自我管理1988年，德鲁克就提出：20年之后，典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的三分之一。在创业型组织中，上级管控少，更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么，这些条条框框都不是硬性的约束。当然，要是天天加班，也只能自己奖励自己。总之，需要约束自己、管理好自己。
强调资源整合各个团队负责人相当于一个个小BOSS，需要整合各种资源来开展工作。组织内部，可以通过市场机制协调其他团队，如借人、借信息、借资源；组织外部，可以形成更大的资源网，可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。
重视企业文化新型组织没有严格的考核，缺乏严苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设。某知名企业，在新员工入职时，要进行非常严格的企业文化考试，不认同企业文化的员工一律不接收。
建好服务平台总部的精力从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。有别于传统组织中的职能部门，平台人员不能有“管”的思维，更多体现的是服务与保障。雷军曾说：我们这里不需要管理。各个创业团队相当于组织中的花，服务平台就是土壤。土壤是否足够肥沃，决定了花开的数量，也决定了花的质量。
如何变小
要将传统组织变为“小”的创业型新组织，可遵循以下四个步骤：
步骤一：统一思想，改变观念相比一般的管理变革，组织转型需要更大的决心，因为它会产生联动效应。尤其是传统组织向创业型组织转变，相比最初的兴奋感，更应该关注不确定性带来的恐惧感。“去中层”、“淘汰”可能是大家格外关注的。通常，企业会成立组织创新委员会，主要职责是统一大家的思想，正向引导，如多宣传“创业”、“自我激励”、“多劳多得”、“少管控”等理念。
同时，委员会内部应该充分认识到组织转型的风险与阻力，并提出相应的预案，以便做到心中有数。对于国有企业，还要争取国资委系统或者集团公司的支持。
步骤二：确立机制，加强宣贯利益机制设置是组织转型的核心内容。既要保证企业的整体利益，更要明确对团队与员工的承诺。利益机制一定要体现“自经营”、“自激励”、“创业”的核心理念，因此在激励机制上应该有足够的力度。通过激励机制来调动大家的积极性，也是降低风险、减小阻力的重要方法。
步骤三：明确范围，确立重点进行组织的系统性改造是首选（附文介绍的A集团采用的就是系统性改造）。然而，作为一个相对新鲜的事物，大家有顾虑心态很正常，所以也可以选择营销体系、生产系统、研发体系作为组织转型的重点。对于民营企业，建议进行系统性改造，对于国有企业，可以适当选择后者；从企业发展阶段来划分，对于成长型或业务方向不太确定的企业，建议采用前者；从企业业绩来划分，业绩不太好的企业，更需要进行系统性改造。
步骤四：人员安排，事先设置在创业型组织中，人员的内部流动或淘汰将会成为常态。这对传统的用人制度会形成冲击，特别在国有企业。首先，在组织内部，要允许甚至鼓励团队之间的流动，提升组织活力。其次，建立能上能下的机制，如团队负责人在创业型团队中虽然并不是“官”，也要提倡竞聘与双向选择。第三，相应的退出机制也要落实。
这是一个非常现实的问题，很可能成为组织转型最大的阻力与风险。无论是万科还是招商基金，组织创新后吸引了外部优秀人才加盟，但同时也导致了核心高管与公司元老的退出。
韩鹏飞北京和君咨询有限公司资深咨询师
