作者：曾如瑩
國內成立最久的壽險業國泰人壽（以下簡稱國壽），這間五十三年老店，正改頭換面。
國壽業務員平均年齡四十五歲，業界最年長，被稱為「媽媽部隊」，今年前七月這群部隊締造首年度保單金額第一名佳績。
對常勝軍的國壽來說，首年度保費冠軍不算什麼，但過去三年國泰業務員人數減少了八％，每人月均產能（編按：首年度保費按照保單獲利率乘以一定乘數，再除以業務員人數）卻增近二四％，月均產能十一萬九千元，業界最高。
讓這群媽媽部隊人數變少、業績卻增加的秘密武器，就是實施近兩年的職能提升計畫「Agent 2.0」。
培訓流程標準化！
300個單位用同一套培訓法
所謂Agent 2.0就是把培訓與教育課程，流程標準化。過去三百個單位各吹一把號，國壽資深副總經理劉上旗形容，表面上業績穩坐龍頭，但「山峰底下處處可見裂痕」。
二○一二年，國壽業務員有一七％、主管有二七％符合退休資格，部隊老化，業績高度集中；另方面，權威式管理對「九○後」不太管用，新人定著率（編按：指當年度登錄業務員第十三個月還在職比率）差，第一名的國壽能否再走下個五十年？成為國泰金控董事長蔡宏圖最大的難題。
三年前，蔡宏圖任命長子、現任國泰世華銀行策略長的蔡宗翰，負責二萬四千位業務員大改造，計畫的共同執行者是劉上旗。這是國泰集團最複雜、難度最高、牽涉員工最多的改革，也是蔡宗翰接班前的關鍵成績單。
劉上旗進入國壽二十七年，一半時間在投資部門，隨後歷任壽險理賠、人資和行政系統，唯獨沒管過業務員通路，這個門外漢被找來改革中年業務員的腦袋，局外人毫無包袱，正可放手改革。
這波改革分四面向：增員流程改善、新人教育、分級教育與主管職能提升，校正過往「重結果輕過程」弊病，甚至在增員流程採用業界最嚴格的標準選人。與其他人壽廣納新人不同，國壽新人進門，經過十一道流程，再給予五十個小時訓練課程。
幫員工分級上課！
主管績效從一項變六項
過去國壽業務體系只看業績，現在改為重量也得重質，單位主管績效由一項變為六項，除了業績外，件數達成率、職級達成率（指每個人是否達成其業績）、單位新人占比、人脈活動量等，都列入考核。
分級教育是針對業績落到中低級的業務員與主管，必須參加量身打造的教育課程，分析其優缺點，因材施教。富邦人壽也會協助業績中低程度業務員，但以鼓勵取代強制。
一開始會有業務員覺得「又不是新人，上什麼課」、「業績不好，不如花時間跑客戶」，但上完課者，業績確實提升，吸引更多業務員加入。
要業務員改變，最有效方式即對業績和增員有實際成效。劉上旗認為，要讓業務員覺得利己和有成就感，讓他覺得是為自己的改變。
今年初國壽推動讓業務員改用iPad進行投保、理賠、記錄每日活動日誌，規定每週拜訪二十五人，並詳細寫下拜訪內容、銷售商品等。
一位高職級的國壽業務員開玩笑說：「很像在抓賊，看誰沒好好工作。」但是，國壽朝陽通訊處業務襄理吳淑賢指出，為了做到拜訪量，想說都到客戶那了，一定得推點什麼，總不能空手而回，兩、三個月後，果真就帶來業績，也就甘之如飴。
拉長新人審核期！
補人慢，但員工留任率高
另方面，經過嚴格篩選、訓練，國壽新人定著率由二○一二年的五一％，提高到今年的六○‧二％。但一路面試到部長、經過十一道關卡審核新人的缺點，就是增員的速度變慢，國壽現在新人進門的速度還補不上舊人退休的速度。劉上旗認為，慢就是快，找到的人留下來的機率變高，才會真正貢獻單位業績。
一位非國壽體系的壽險業副總分析，國壽用意在提升整體部隊的產能，龐大的部隊在做兩件事，第一，先把複雜的事情簡單化，將藏在單位裡的厲害做法與撇步精練並系統化，應用到其他單位，達到「均質」的目的；第二，就是簡單的事情重複做，這得靠毅力。
對於歷史五十三年的老店來說，急速的改變，帶來「共好」卻也帶來副作用。
一位國壽老業務員認為，國壽對績效的要求比過去嚴格很多，以增員為例，以前沒達到增員額度，不太會被懲罰，現在沒達到就得面臨降級，曾經有高達兩成的人沒達到增員的額度被降級。
近兩年，國壽的退休人數達五百人，是過去的兩倍，退休者也不乏有業績好的業務員，因為受不了劇烈改變，或者認為公司重視新人、忽視舊人，往昔的尊榮感降低，寧願退休養老。
未來如何藉由制度與世代傳承，讓新人順利接下高績效業務員的棒子，讓國壽再壯大五十年，將成為下一步挑戰。若順利成功，這也將成為同樣擁有大批中年人力的壽險公司改革的範本。
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