他縮編國壽媽媽部隊 業績照拿第一

时间:2017-03-14 09:41:12 

作者:曾如瑩 
 

國內成立最久的壽險業國泰人壽(以下簡稱國壽),這間五十三年老店,正改頭換面。

 

國壽業務員平均年齡四十五歲,業界最年長,被稱為「媽媽部隊」,今年前七月這群部隊締造首年度保單金額第一名佳績。

 

對常勝軍的國壽來說,首年度保費冠軍不算什麼,但過去三年國泰業務員人數減少了八%,每人月均產能(編按:首年度保費按照保單獲利率乘以一定乘數,再除以業務員人數)卻增近二四%,月均產能十一萬九千元,業界最高。

 

讓這群媽媽部隊人數變少、業績卻增加的秘密武器,就是實施近兩年的職能提升計畫「Agent 2.0」。

 

培訓流程標準化!

300個單位用同一套培訓法 

所謂Agent 2.0就是把培訓與教育課程,流程標準化。過去三百個單位各吹一把號,國壽資深副總經理劉上旗形容,表面上業績穩坐龍頭,但「山峰底下處處可見裂痕」。

 

二○一二年,國壽業務員有一七%、主管有二七%符合退休資格,部隊老化,業績高度集中;另方面,權威式管理對「九○後」不太管用,新人定著率(編按:指當年度登錄業務員第十三個月還在職比率)差,第一名的國壽能否再走下個五十年?成為國泰金控董事長蔡宏圖最大的難題。

 

三年前,蔡宏圖任命長子、現任國泰世華銀行策略長的蔡宗翰,負責二萬四千位業務員大改造,計畫的共同執行者是劉上旗。這是國泰集團最複雜、難度最高、牽涉員工最多的改革,也是蔡宗翰接班前的關鍵成績單。

 

劉上旗進入國壽二十七年,一半時間在投資部門,隨後歷任壽險理賠、人資和行政系統,唯獨沒管過業務員通路,這個門外漢被找來改革中年業務員的腦袋,局外人毫無包袱,正可放手改革。

 

這波改革分四面向:增員流程改善、新人教育、分級教育與主管職能提升,校正過往「重結果輕過程」弊病,甚至在增員流程採用業界最嚴格的標準選人。與其他人壽廣納新人不同,國壽新人進門,經過十一道流程,再給予五十個小時訓練課程。

 

幫員工分級上課!

主管績效從一項變六項 

過去國壽業務體系只看業績,現在改為重量也得重質,單位主管績效由一項變為六項,除了業績外,件數達成率、職級達成率(指每個人是否達成其業績)、單位新人占比、人脈活動量等,都列入考核。

 

分級教育是針對業績落到中低級的業務員與主管,必須參加量身打造的教育課程,分析其優缺點,因材施教。富邦人壽也會協助業績中低程度業務員,但以鼓勵取代強制。

 

一開始會有業務員覺得「又不是新人,上什麼課」、「業績不好,不如花時間跑客戶」,但上完課者,業績確實提升,吸引更多業務員加入。

 

要業務員改變,最有效方式即對業績和增員有實際成效。劉上旗認為,要讓業務員覺得利己和有成就感,讓他覺得是為自己的改變。

 

今年初國壽推動讓業務員改用iPad進行投保、理賠、記錄每日活動日誌,規定每週拜訪二十五人,並詳細寫下拜訪內容、銷售商品等。

 

一位高職級的國壽業務員開玩笑說:「很像在抓賊,看誰沒好好工作。」但是,國壽朝陽通訊處業務襄理吳淑賢指出,為了做到拜訪量,想說都到客戶那了,一定得推點什麼,總不能空手而回,兩、三個月後,果真就帶來業績,也就甘之如飴。

 

拉長新人審核期!

補人慢,但員工留任率高 

另方面,經過嚴格篩選、訓練,國壽新人定著率由二○一二年的五一%,提高到今年的六○‧二%。但一路面試到部長、經過十一道關卡審核新人的缺點,就是增員的速度變慢,國壽現在新人進門的速度還補不上舊人退休的速度。劉上旗認為,慢就是快,找到的人留下來的機率變高,才會真正貢獻單位業績。

 

一位非國壽體系的壽險業副總分析,國壽用意在提升整體部隊的產能,龐大的部隊在做兩件事,第一,先把複雜的事情簡單化,將藏在單位裡的厲害做法與撇步精練並系統化,應用到其他單位,達到「均質」的目的;第二,就是簡單的事情重複做,這得靠毅力。

 

對於歷史五十三年的老店來說,急速的改變,帶來「共好」卻也帶來副作用。

 

一位國壽老業務員認為,國壽對績效的要求比過去嚴格很多,以增員為例,以前沒達到增員額度,不太會被懲罰,現在沒達到就得面臨降級,曾經有高達兩成的人沒達到增員的額度被降級。

 

近兩年,國壽的退休人數達五百人,是過去的兩倍,退休者也不乏有業績好的業務員,因為受不了劇烈改變,或者認為公司重視新人、忽視舊人,往昔的尊榮感降低,寧願退休養老。

 

未來如何藉由制度與世代傳承,讓新人順利接下高績效業務員的棒子,讓國壽再壯大五十年,將成為下一步挑戰。若順利成功,這也將成為同樣擁有大批中年人力的壽險公司改革的範本。

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