刘润
我有一个朋友是某著名品牌的代理商，今年进了一大批货，没想到市场行情剧变，货全砸在了手上。他非常痛苦，问我该怎么办。
我问他：“你知道你做的这笔生意的本质到底是在买卖什么吗？”他说：“当然是商品。”我说：“其实并不是普通商品，你买卖的是一种虚拟商品——风险。”
这种叫作风险的商品到底是什么？以航空业为例。航空业对燃油的价格极为敏感，所以受原油市场影响颇大。当油价上涨时，除非提高机票价格，否则利润一定会随之下跌；但是如果机票涨价，乘客减少，利润同样会下跌。
怎么办呢？航空公司有一种非常有效的商业手段来解决这个问题——到原油市场买进期货。美国西南航空公司已经这样做了好多年。所以，当油价从25美元涨到60美元的时候，它85%的用油，仍然能够以原来的价格拿到。
但是，你千万不能把这当成稳赚不赔的生意。万一油价下跌呢？假设油价从25美元跌到10美元，你却依然要为购买10美元的石油而付出25美元的成本。
用今天的价格去买未来的商品，涨跌都有可能。航空公司是一个提供运输服务而不是专门做石油买卖的公司，它们的经营受不了這种价格涨跌。
于是有家公司站出来说：“这样吧，我给你提供一个确定的油价——如果以后油价涨了，我还是以今天的价格给你供货，差价我来贴；如果油价跌了，那是我运气好，我也能从中赚一笔小钱。”
其实这家公司试图从西南航空公司买走的，并不是运输服务，也不是石油，而是价格风险。
再回到我朋友的那个案例上，他买卖的其实是库存风险。对品牌商来说，生产多少商品一直是个难题：如果市场需求大而自己生产少了，那就错失良机了；如果市场需求小而自己却生产多了，那商品就变成了库存。
我这个朋友所做的生意，很多人称之为“总代”，其本质就是告诉品牌商：你把你的库存风险卖给我。就算最后货卖不出去，这份钱我照付给你，风险我来承担；但是作为交换，你需要给我更大的差价空间。
这种用库存博差价的商业模式，就是在买卖库存风险。
我对他说：“当你意识到，你的商业模式的本质不是买卖商品，而是买卖风险的时候，你就会尽快建立风险管控机制。比如说，全周期库存管理——只要销量下滑到一定程度，就启动大规模的促销机制，来对冲风险；降到另外一个程度，就启动和合作伙伴之间的交叉销售；再降到什么程度，就把这批货作为礼品搭送给其他商品。这种所谓全周期的库存管理，其实就是一套风险管控机制。”
原来，风险也是可以买卖的。那么，能不能创业做买卖风险的生意呢？当然可以。但前提是：你必须有一双洞察风险之眼，能看透别人看不透的风险，并有一套独特的机制来应对这种风险。
比如，你若能够准确地判断谁会借钱不还，那么，你就可以成立一家小额贷款公司，把不还钱的风险从那些有钱人的身上买过来，从中获利。
或者，你比所有人都能更准确地判断某一种癌症的发病率，有了这种洞察风险之眼，你就可以试着用保险的方式，把这种风险从害怕得癌症的人那里买过来，并且靠做这个买卖赚钱。
商业世界里，有太多的风险。买卖风险，也就成了促进整个商业世界良性运转的重要底层逻辑。
（清荷夕梦摘自《商界》2017年第1期，全景视觉供图）
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