连续四年的天猫品类销量冠军骆驼，面对微商时代又在思考什么？
万金刚，广州骆驼服饰有限公司CEO。2001年，万金刚收购拥有100多年历史的鞋业品牌“CAMEL骆驼”，带领骆驼品牌走向复兴之路。经过十多年的发展，目前骆驼旗下拥有骆驼户外、骆驼休闲、骆驼商务等三大系列产品，成长为国内户外及休闲服饰领域的领军企业。
2010年，骆驼开始在天猫等电商平台开设官方旗舰店，此后户外、男鞋、男装、女鞋等品类全面开花，连续四年拿下天猫“双十一”同品类销量第一。2014年，骆驼户外鞋同时拿下线下市场综合占有率第一和线上全网销量第一，实现“线上线下齐飞”。
电商不只为卖货，更是品牌触点
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：骆驼触网以来，整体定位及经营思路发生过哪些大的变化？
万金刚：最早由于完全不懂，将电商看作是倾销线下滞销产品的渠道，而且将经营重点错放在了企业官网，希望自己对渠道有更强的掌控力。后来发现流量成本太高，我们很快调整方向，将经营重点转移至各电商平台的官方旗舰店，同时将电商重新定义为完全不同于线下渠道的渠道，由于受众完全不同，本就应该分开运营。于是骆驼的线上和线下渠道在产品设计、产品定价、市场营销等方面全部独立运营，但产品品质没有太大区别，因为供应链、生产线是一致的。独立分开运营也解决了线上、线下渠道冲突的问题。
线上、线下消费人群最大的区别就是年龄差异。对于服饰这个年龄特质差异特别显著的品类来说，两个渠道受众确实完全不同，通过独立运营就不太会存在冲突的问题。但对于年龄特质不敏感的品类来说，如建材、电子产品等，冲突的问题依然会存在。到了第三个阶段，我们将电商看作是品牌企业与消费者互动的一个触点，而不仅仅是卖货那么简单。
CBR：从事电商的过程中，最大的难处是什么，你们为什么能在传统企业中脱颖而出？
万金刚：很多传统企业是在外部环境和商业模式相对稳定的环境下发展起来的，很难适应当下变化如此之快的商业环境，没有大的刺激，它们很难改变。模式跟不上时代，生意就会很难做。最难的是必须准确地去理解电商究竟是做什么的。如果纯粹是为了卖货，随着消费者在网上的注意力日渐分散，未来流量成本会越来越高，新客户获取难度越来越大，转型会很艰难。
我们对互联网和消费者的理解可能比其他传统企业要准确一些。对我们来说，电商除了卖货，更重要的是可以触达消费者。在只有线下渠道的年代，我们也在做社群和粉丝，但由于扩散速度太慢，很难聚集人群。现在通过APP和互联网将品牌、产品、终端、俱乐部、消费者串起来就会容易很多。如果流量始终控制在电商平台手里，对品牌企业来说并不是好事。通过APP、线下活动等把消费者转化成粉丝，可以参与吐槽和分享，一起构建以骆驼产品和品牌为核心的消费者生态圈。
刚开始时我们也觉得很难、很迟疑，但做起来后发现也没有那么难。今年3月，我们投资做了一个户外社交APP—在外，现在每天都有超过1000名新用户加入进来，马上就有超过10万粉丝参与其中互动了，某天有超过47000个互动帖子，整体效果还是很不错的。
对于很多品牌商来说，当它将商品卖给消费者后，就生怕消费者再来找它们，因为面对的可能就是售后问题和投诉，但我们不仅不怕，最好消费者能够天天来找我们，我们非常欢迎，这就是变化。这个事如果做成，对骆驼会有一个很大的促进。
如果非要总结一点我们能够脱颖而出的成功经验，那就是——看好了，就尽早入场！如前面所提到的，我们做电商其实也走过弯路，但当时认准了电商是个大趋势，因此很早就入场了。当时有免费流量、平台扶持等各种红利，同时竞争对手又相对较少，因此即使犯错我们依然有时间快速调整并始终走在最前面。
CBR：你如何选择电商团队的一把手？电商团队的组织结构及人员构成是什么情况？
万金刚：我是自己牵头做，当时觉得电商好玩、有挑战，线下渠道运营比较程式化，没有太多新鲜的东西，缺乏创新和挑战，毫无成就感。
骆驼电商团队的组织结构非常扁平，1000多人的团队没有一个副总裁。我们按产品系列分为各个项目，项目负责人直接对我负责。如户外项目会有个负责人，同时户外在全网有若干个旗舰店，每个店设有店长、副店长等职务。在开店方面，我们是全网覆盖的，所有电商平台都有我们的旗舰店。这主要出于两点考虑：首先，店多可以增加与消费者互动的触点，没有什么坏处；其次，现在根本不知道接下来哪个电商平台会异军突起，必须全面撒网。
在团队成员方面，除了前端的产品、研发等是来自原有团队外，其余都是新招收进来的。我们没有特别去招电商的人，一是当时合适的人不好找，二是用人成本也太高。但有一条是肯定的，那就是必须招年轻人，让他们摸索着去做。电商团队中除去库管的员工，估计有近一半是90后。在我看来，线上线下本质上只是交易场景不同而已，其余没有特别大的差异，只要是年轻人，都能很快适应和上手。
电商是产品导向，而非场景导向
CBR：户外品牌通常非常注重专业性，经营偏向于垂直深耕，而骆驼似乎走了另外一条道路，覆盖了全线产品，这是怎么考虑的？
万金刚：在这方面我们确实比较特别，品牌覆盖了户外、休闲、男鞋、男装、女鞋、童装等全线产品。这是我们的特色，也是我们比较坚持的路线。
骆驼是一种慢吞吞、步履优雅的动物，给人一种很悠闲的感觉。我们是围绕这种感觉来定位产品，而非打造某个细分领域的专业性。当然户外和休闲是主打品类，其他是补充性的。
与此同时，电商平台和线下的商铺很不一样。对于线下商铺来说，场景非常重要，但电商平台更多是在做一个产品的展示——有70%的消费者通过搜索具体产品直接切入产品页面，只有30%的消费者会通过官方旗舰店进入具体的产品页面。由于各个电商平台的流量成本很高，产品线更宽可以大幅提升流量的转化率，运营效率会更高。
CBR：连续四年拿下天猫“双十一”同品类冠军，有哪些心得可以分享？
万金刚：在这方面大家有很多误解，认为有什么技巧可以使自己在“双十一”那天引爆，进而夺冠。其实对我们来说，最大的经验就是——功夫在平时，实力使然。商铺日常的运营情况如何，是否足够多地触达到消费者，是否在运营细节上足够用心……临时抱佛脚是行不通的。例如，我们仓库布局越来越多，给消费者配送越来越快；2011年时出现过货不够卖的情况，后来就做了优化和改进……全年总量来看，在各个细分品类我们也几乎都是第一或前三。其他行业夺冠的企业通常也是如此。
“双十一”夺冠除了销售收入外，也确实会有广告效应，会提升品牌的影响力。但即便如此，我们也从来不考虑以低价亏损的方式去冲销量。我们这个行业的盈利模式非常传统，那就是卖东西必须赚钱。赚钱是前提，其他是后话。
杀入微商时代
CBR：现在你们面临的最大的挑战是什么？
万金刚：现在的挑战是生态圈我们还没完全做起来，微商或者说是共享经济时代又来了。生态圈似乎还不够，最终品牌企业和消费者之间应该是一种利益共享关系，而不单纯是吐槽和分享互动的关系。事实上，粉丝关系是靠不住的，我们曾经都是诺基亚的粉丝，但现在呢？互动是短期的，但利益是持久的。朋友之间如果没有利益关系的互动，其实也很难持久。
微商现在做得好的还不多，大家遇到的困惑比较多，正因如此，我们才有机会。在我看来，它之于电商正如当年电商之于传统渠道一样，是一种趋势性和革命性的潮流。我提拔了一个总监管理运营上已经相对成熟的电商团队，自己又重新招人带团队杀入微商。进入微商时代，原有在电商时代积累的优势很可能会完全不起作用，这是我们最担心的。微商的运营思路和电商完全不一样，产品也全部要重新设计和开发，所招的员工的气质也完全不同，一个个像打了鸡血似的。目前我们用一个女鞋的子品牌，以单层次直销的模式在做尝试，选择女鞋这个品类是因为它比较具有话题性。
CBR：从事电商以来，公司及你个人最大的变化是什么？
万金刚：电商给公司带来非常大的变化，最显著的是公司和我都变得更加年轻了。天天和年轻人泡在一起，我自己的心态也变得很年轻，思路也更开阔，我从他们身上学到很多，最重要的是使我能够跟着潮流走。但我觉得对于品牌企业来说，不论趋势潮流怎么变，品牌和产品还是最核心的。骆驼其实特别专注于产品，在很长一段时间内都不怎么做营销，完全靠产品特质去与消费者互动。事实上在电子商务的冲击下，近些年有些公司在削弱甚至退出线下的布局，但我们今年则是强化了线下的布局，在大家都觉得线下难做的时候我们觉得可能是新的机会。目前，骆驼的营收线上只占到约30%，线下则仍占到约70%。
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