第十九章销售、售前、售后谁最重要?
(手头的项目到了最重要的阶段，信息化办公平台、财务平台、小机、存储等设备的迁移在本周末完成，一旦出现任何环节的失误，整个信息系统就可能崩溃。每天都是开会，讨论，讨论，开会。
头痛。不是因为项目，是真的头痛，我头痛一般是由眼睛开始，我现在打字的姿势是闭着左眼用着右脑进行操作，原因可能是黑白颠倒造成、世态炎凉造成的。)
一个项目从合同签订、供货、到实施是个连续的过程。整个过程会涉及到公司商务、法务、销售、审批、集成等多个部门的协调合作。NND，如果在国企，可能每一个流程都会让你很不爽，不爽的结果就是头痛。
项目的成功，从销售人员的初步跟进到工程的收尾究竟谁的功劳最大，这玩意同“鸡和蛋”的问题是一样的。销售说鸡生的蛋，售前说蛋孵的鸡，售后说，我最爱吃炒鸡蛋，一次吃十二个。
往往销售在公司里总是趾高气昂，普遍认为公司的部门业绩和利润是由他们创造，因为他们创造的业绩利润才养住公司的一群人;售前总是很辛苦的，了解客户需求、方案初稿、客户反馈、技术交流、方案二三四五终稿、投标、讲标、技术答疑，同样是生不如死;售后人员呢?解决一个又一个技术的非技术的问题，解决好了，你的本质工作。解决不好，是你的失职。研发工程师?测试工程师?各有各的痛苦，各有各的辛酸。
看来只有领导好干。。。。。。。可领导真的好干?后文再聊吧。
如果以客观的、平和的心态去分析，每个部门的人都很重要(仅指以上提到的，关于什么合同审批、总经理工作办、外联部、法务部我个人成见还是相当的大)，用政治课本中的一句话：那是缺一不可、互相制约互相联系地!非要说他们之间的关系，我认为互补的成份大一些。当然也不排除一人多职，从销售到售前到售后全能干的变态精英。
从销售开始谈起吧，一个销售想做出好的业绩，首先需要一个优秀的公司平台。
怎样去评价一个公司的平台好坏?就是两手都要抓，两手都要硬!硬件方面，需要具备相应资质：系统集成资质、涉密资质、弱电资质(一般不包括消防资质)、产品代理资质等;需要有良好的现金流，良好的现金流才能保证公司的商务采购与供货商形成良好的供需关系;再有就是注册资金、银行的AAA证明等(有这玩意可以节约一部分投标成本，比如一千万的项目，三个月投标保证金是50万，如果没有这个资质，与银行的资金来往不良，就需要用现金支付。你可能觉得三个月的资金成本能有多高?但如果是8000万的标的呢?)。软件方面，自然是公司有一个良好的制度。光有良好的制度用途不大，还要看制度的可执行力，这就涉及到N多部门的合作与评估，为制度的可执行性提供保障。
如果没有一个好的平台，你能力再强，再牛叉，你又能卖多少东西?有了好平台，有了好产品，未必就能卖出去。《这里关于生产型企业的销售策略我也不是太明白，可能会涉及到产品的包装推广和宣传、建立属于自己的渠道(分几级代理，一个地区是一个总代还是两个总代?总代的公司如何选择?分销由总代自行发展还是由公司挖掘)、产品横向纵向测试等等。》
你还需要售前部门的支持。即使是生产型企业，售前的地位和重要性也是不可或缺的!作为传统的集成商，在进行一个大、中型集成项目时，如果没有好的技术解决方案，甲方的部分重要需求无法实现，哪个甲方领导会冒着拿你几万块却因此丧失整个政治前程的风险?
你很幸运，公司的平台很棒，制度很人性化，售前能力超强，如果没有一个合适的实施团队，那你好的产品，好的方案谁去执行?又怎么能把你的设想变成实际可运行的平台?如果实施的项目经理与客户对着干，做出的工程无法验收，你预计的收入又怎么能变成硬绑绑摸着爽揣着爽花着更爽的人民币?更何况，好多项目是持续性的，前一个项目没有实施好，后面的项目哪位领导又肯把工程继续交给你干?
总结起来一句话：谁也不NB，销售不NB，售前不NB，售后不NB。那有没有NB的?有啊!甲方最NB!一个具有良好的合作精神、有极强的凝聚力的团体最NB!
写这种东西很累人。就烦考虑什么公司啊，销售啊，乱七八遭的问题。早早收尾，今天明明睡，明天早早起床早早开会。
