所有的老大都比较强势，都有自己的想法，我必须要转变，我转变不过来，拉比盒子所有的员工就都转变不过来。
拉比盒子做3到7岁的家庭教育产品，在产品上有很好的积累，在业内有一些影响力，品牌也比较被用户认可。鲨鱼公园是偏做科学类课程的，又分家庭端和线下儿童大学端，虽然创建时间很短，但影响力很快就发展起来了。我们都认为家庭教育有很好的市场前景，希望用更好的产品去满足需求，相互之间也比较认可。因为我们是上游，会有一些市场、渠道资源，合并之后会转化成新公司的资源。
教育行业的大部分公司都很小，资源也不集中，我和张总都比较认同教育需要通过资本化的方式才能做强做大。拉比盒子我们做了三年多，去年在北京就发出10万多个盒子，占北京市场的60%。教育产品很难在全国形成统一的标准，因为不同层级城市的用户对教育产品的消费需求和理念认识差别很大。要使公司和产品全国化，必须投入更大的资金，更多的人力，做差异化的产品和教学。
我们发展很慢有几方面原因，一是公司不属于应试教育体系，不是必需品，在市场推广上会比较慢；二是妈妈们选择一个品牌有很多因素，需要一定的时间和很强的市场推广。尽管我们希望借助互联网更快地去做，但事实上，我们这类教育产品市场发展还是比较慢。
需要外力推动突破
之所以愿意和鲨鱼公园合并，首先，大家对想做的事情有比较一致的看法，对未来比较看好；其次，张总一直在教育行业，拉比盒子团队是非教育背景的，产品属性强，教育属性弱，比较难以实现更多的产品的附加值。比如一个教育产品就几十块钱，但实际上有很多附加值可以转化，这部分是我们的弱项，所以我们比较看重鲨鱼公园在产品之上建立的教学体系。还有一点是，张总做过一个非常成功的公司，无论是在未来的资本方面，还是团队管理方面，有比我们更强的能力。因为拉比盒子只有产品研发团队和客服部，一直处于用户自然增长状态，现在商品打造得OK了，希望让更多的人使用，要更快地成长就需要合作。对我们来说，在原来的基础上，没有外力推动是比较难以突破的。
这几年一直做一把手，我发现老大才是最弱势的，别人都可以离开，但你不可以。从公司长远发展看，我认为我们可以把两个公司带入一个更好的状态。我们不能简单地从个人的角度来看待问题，公司是以股份来衡量的，我们两个公司合并的时候，价格相对比较对等，我跟张总的股份差不多，大家都在一条船上，只有共同努力，才能到岸。
因为我以前卖过公司，知道合并之后必然会失去主动权，所以相对比较容易转变。我们是两家合并以后，注册一个新的公司，全资控股两个公司的状态，相对还好。但是在工作方式上开始我一定会有不适，上面有老大，我的一些工作效率会下降。原来的习惯是我认定的事情马上就做，现在简单的事情我可以直接决定，重要的事情要先探讨，每个人的想法不一样，这是一个需要调整和适应的过程，开始感觉有困难，有时候一个事情原本可以今天就做了，让我拖到明天会很煎熬。
我注重产品研发，张总更关注渠道建设、品牌塑造，关注点不一样，我们是互补的。我认为产品重要，就着力做发展产品的事情，我们在产品团队上加了人，当我们把这块做好的时候，张总是极力认可的。
强势的两个人，肯定会有一些想法上的冲突，但不断碰撞才有更大的收获。如果发生了分歧，我会无条件服从，因为他是老大。大的事情董事会决定，小事情探讨完了，张总拍板我们去做。所有的老大都比较强势，都有自己的想法，我必须要转变，如果我转变不过来，拉比盒子所有的员工就都转变不过来。我的利益是按照股份计算的，所以我要带着大家往前走，其实现在我更多的精力是花在鲨鱼公园上面的。
在团队管理方面，我们当时就形成了比较一致的理念，团队尽量交叉融合，在产品、采购、客户服务等部门，拉比盒子有优势，就以我们为主导。目前看，各个部门融合得很好。目的决定结果
所谓的“业务完全独立”、“联合CEO制”，我认为只是一个过渡阶段而已。一般合并目的都很明确，没有哪个公司的合并是需要对方的CEO。特别大的公司合并都是为了业务上的运作，小公司才会需要团队。58和赶集网的合并很简单，它们的资源是重合的、用户也是重合的，58不需要购买赶集网的资源，所以它们的目的就是垄断。
原来是竞争对手的两个集团合并，对强的那一方来说，是为了实现理想，相对弱势的一方，则一定是为利益。事实上，弱的一方也有理想，也希望帮助你实现了理想，自己能获得相应的利益。但对于创业者来说，我的理想从属于你的理想，这是很难做到的。创业的一把手永远相信自己的理想，而非别人的理想，所以我认为像目前互联网巨头们的合并，在一段时间之后，一定会有人选择离开。
我们合并的目的是很简单的，就是把公司做强做大，如果这个公司属于张总，作为老大他可能要做一辈子，但我不必。
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