来源：创业邦 2014年6月
五六年前，在戈壁的投资决策委员会上，蒋涛（戈壁合伙人）被问及一个富有挑战性的问题：如果途牛成长起来，肯定是一家上千人或者几千人的公司。就凭两个刚毕业一两年的小孩能管理这么多人吗？
蒋涛的回答是：“不知道！但相信他们有机会成长起来。”
投资人所谓的两个小孩，是指途牛网的两位“80后”创始人——于敦德和严海锋。拿到戈壁数百万美金A轮融资那年，他们一个27岁、一个26岁。在公司内部被同事们亲切地称为“老于”和“锋锋”。
其实，途牛后面再次引进投资时，投资人也曾因创始人过于年轻有过同样的顾虑，甚至还有投资人提议：是不是引进一位40多岁、经验丰富的职业经理人更为妥当？
“有超强的学习力、执行力”，这是两位年轻人给蒋涛的最直接感受。这点或许能从于敦德成功戒烟，严海锋一年减肥40斤的生活细节中可见一斑。“男人要对自己狠一点，意志力强一点。”严海锋爽朗一笑，坚决地喊出：我的下一个目标是再减肥20斤。
“两个搭档并非只是单纯技术上的互补，更是性格上的互补。CEO于敦德理性谨慎，逻辑思维能力强，COO严海锋富有激情，冲劲儿十足。”这点也是蒋涛相中的。“他踩油门，我踩刹车”，于敦德曾经这样形容跟严海锋的绝配关系。
就是两位曾遭遇过质疑的旅行行业门外汉，把传统旅行社的产品搬到网上销售。并最终将1400多人的途牛公司带到纳斯达克。他们和聚美优品CEO陈欧在同一周内，跃身为中国为数不多的“80后”上市新贵。身在纽交所的陈欧敲钟当天，还给严海锋回复微信鼓劲儿：“你们的股价要继续挺住！”
经历过在休闲旅游行业的八年抗战，两位“80后”到底怎样利用互联网思维和方式颠覆了传统旅游行业？其间又遭遇哪些挑战和困惑？
一、流量不是王道！
途牛成立于2006年10月。当时机票、酒店的预订已经在携程、艺龙的带动下完成从线下到线上的转移。消费者还是以商务出行为主，个人游还很少，因为价格比较高，很多人难以承担。但于敦德判断，随着中国的消费升级，个人休闲旅游是趋势，且有足够的发展空间。于敦德认定，垂直领域与互联网结合，可以发挥更大潜力。于是，便做起休闲旅游方向的景点介绍和旅游攻略社区，有点类似今天的蚂蜂窝。
但当时社区模式根本找不到盈利点，半年后，途牛转型到现金流较好的旅游产品预订平台，起码他们能在旅行社提取交易佣金。对此，严海锋认为：“我们选择了非常好的进入时间。运气要好，要踩对市场、踩对态势。就像男怕入错行，女怕嫁错郎一样。”
他们所谓的“预订平台”，就是将旅行社的线路产品直接搬到网上销售。途牛为旅行社提供展示平台，消费者和旅行社签订合同，钱支付给旅行社，途牛从中抽取佣金。“刚由社区转型到卖旅游产品时，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名义签协议，和消费者签合同，走平台的模式。”当时，所有的服务由旅行社承担，途牛概不负责。其实，和现在的去哪儿、淘宝旅行没有太大区别，途牛只充当旅行社的网上流量入口。
“流量为王”，似乎是自互联网诞生以来的不二法则。于敦德当初对这四个字从未质疑过。先后在东南大学校园门户——先声网、博客中国、育儿网的多次从业经历，让于敦德成为不错的互联网产品经理，加上有共事多年的严海锋在运营、市场方面的配合，拉流量应该是两位“80后”的拿手好戏。他们也通过SEO、论坛、社区的推广等各种渠道获取用户和流量。
凭借不错的互联网技术手段，刚转型不到一年的途牛网，已经能为合作旅行社带来1000万元左右的预订额。但随着预订量的增加，平台模式开始暴露出一系列问题。“比如，在旅游旺季，旅行社自己的客户都服务不过来，因而对我们的客户不是很上心，导致消费者体验很差。”旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，周末不上班，收钱烦琐。暴露出的种种问题，让途牛的客户体验非常糟糕。此时的于敦德深刻领悟到：用户体验差，再好的互联网技术也等于零。
这段时间，途牛遭遇有史以来最严重的资金短缺。总监级别的员工只能拿到基本生活费，更没有差旅费可言。于敦德和严海锋从朋友处凑集了几百万元填补窟窿。学金融出身的严海锋，除了负责网站运营、市场推广之外，还得四处奔波找投资。其实，身为COO的严海锋一直兼着CFO的角色，负责融资。直到2013年年初，他们才有了当当网CFO杨嘉宏这位正牌的首席财务官。
屋漏偏逢连夜雨。寻找融资时正逢金融危机，旅游市场又不景气。从2007年10月份开始，严海锋陆续拜访各路投资人，屡遭闭门羹。很多投资人都不愿意到偏僻的南京，因为当时的交通实在不够便利。“当时还是很怕的。”严海锋回忆。所以，他们深刻理解创业者将一分钱掰成两半花有多么必要。“我们的生活一直很拮据，现在连房子都还是租的。”
途牛最早期连呼叫中心都没有，客户服务部门的桌位上摆10个电话，两边各安排5个人接听电话。后来，他们才找了个开源系统，花几万块钱搞了一套简陋的呼叫中心。用于敦德的话来讲，设备相当土。“系统、硬件都很不稳定，有回音，容易断线。”后来，他们还尝试用IP网关的落地节省电话费。比方，从南京到上海，先走IP电话，从IP电话再落地到上海的本地固话网络，这样就不用支付长途电话费了。尽管最早的“互联网＋呼叫中心”模式做得不尽如人意，但预订模式和已经上市的携程、艺龙一致。
幸运的是，尽管在2008年下半年金融危机尚未结束，但途牛却迎来了戈壁投资的蒋涛，并成功获得数百万美金的A轮融资。拿到融资后，他们终于有资金升级简陋的呼叫中心，随之而来的是订单转化率明显提升。
他们感觉不能再当甩手掌柜完全靠旅行社提供服务，必须自己服务客户。于是，他们将原来的平台模式改成自营模式，尝试“互联网＋呼叫中心＋落地”的业务模式。具体来说，就是途牛网不再单纯当搬运工和旅行社的流量入口，而是采购旅行社产品，卖给消费者，消费者跟途牛签合同，在游前、游中、游后的整个过程均由途牛提供服务。同时，设置线下服务中心，采取7×24小时客户服务。“途牛网慢慢成为一家真正的在线旅行社，有自己的品牌，消费者找途牛直接签单，途牛给予消费者产品和服务质量的保证。这时，他们的业务开始出现突破。”蒋涛回忆说。
2009年，业务落地之后，他们拿到DCM等近千万美金的投资。有着充足的资金作为支撑，途牛网的发展速度明显加快，当年的年销售额实现300％的增长速度。
但是，当你完成商业闭环，所承担的责任就不可同日而语了。于敦德发现，单纯做互联网时，他最多删删帖，或者解决下服务器宕机问题。可一旦深入到旅行行业，他发现会碰到各种细节问题需要处理。“比如，客人出行碰到航班延误、钱包被偷、自然灾害、撞船、飞机出故障、动乱、地震、海啸等各种问题，都需要途牛帮忙解决。”现在，于敦德对各种类型的投诉已经可以倒背如流。
于敦德慢慢体会到：其实流量入口不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度，这是比流量入口更前的东西。“重视流量，但缺乏品牌意识。”于敦德复盘时说。最早没意识到品牌和服务的价值，主要投放效果广告，直到最近这两年，他们才重视起品牌广告的投放。
二、最难以改造的传统行业？
转型自营模式之后，途牛和旅行社的服务范畴开始出现分工：旅行社主要负责本地的导游服务，途牛负责游前、游中以及售后服务。
为此，业界很多人提出质疑：产品都是采购来的，自己没有导游、没有领队、没有车，什么都没有，只有服务中心。途牛作为零售商，到底怎样控制采购过来的旅行社的产品和服务质量？于敦德感受到，外界就差直接讽刺途牛是一家皮包公司了。
“这个问题就像苏宁不生产电视，怎么保证电视的质量？不是非得自己去生产，才能控制质量的。现在我们都懒得解释了。”于敦德现在对把控供应商环节非常有信心。
于敦德始终不敢忘记“品牌和服务认知度才是王道”的准则，也在苦苦探寻如何把控好途牛自身服务品质和供应商品质。他们从2011年开始学习和借鉴相对成熟的制造业、零售业、服务业等其他相对成熟行业的经验，来改造传统的旅游业。这种跨界整合的方法确实不错。比如，途牛吸纳零售业的采购人员、制造业的质量工程师团队入伍，和供应商一起开会，帮旅行社解决内部的供应链问题，对订单管理流程和产品质量加以控制。事实上，苏宁、沃尔玛、国美等零售行业的不少人才跳槽到途牛网。
“我们原本觉得自己是一家互联网公司，后来做着做着发现我们和零售品牌、制造业、服务业都有相似之处。”。2011年，还没搬到苏宁总部旁边的途牛大厦之前，于敦德在途牛讨论商业模式、战略方向时，越来越发现途牛和苏宁有很多共通之处：都属于零售品牌，需要采购上游的产品，需要打通供应链，需要把控供应链质量……
在服务流程体系搭建过程中，于敦德跨界学习制造业的流程和方式。比如，将订单的生成拆解为多个细分步骤，从订单询问到接单、接出单通知书、回访等，每个步骤都设专人负责。工厂式的流水线作业让订单管理的效率大大提高。
在服务质量控制方面，他们也有其他行业的天然经验可循。第一，借鉴服务业的管理经验，在付款环节加以控制，如果旅行社没有按照国家相应的标准提供服务，导致用户体验下降，途牛会有相应的扣款标准。第二，就像实物电商搭建点评体系一样，途牛有一套用户点评体系和信誉体系，如果好评率低于75％的产品，将被迫下架。出于产品销量考虑，旅行社都非常看中用户的点评。
尽管有跨界经验可循，但毕竟休闲旅游行业又极具独特性。行业标准化低、自动化程度低，这成为整个行业面临的最大挑战，也对于敦德提出挑战。用于敦德的话来讲，旅游行业的工作效率在过去二三十年没有太大提升。小型旅行社没有IT系统，只能通过一次次打电话询问产品信息，或者用传真、QQ、电话等工具沟通，效率极低。消费者旅游前需要前往不同的旅行社对比产品、讨价还价、比价，打电话过去咨询旅行社又爱理不理，因为他们擅长的不是电话沟通，而是把客户拉到现场进行营销。多少年来，用户一直在消费体验非常差的状态下预订度假产品。
要改变这种粗犷的原始状态，首先需要从旅游产品上下功夫。相比携程、艺龙的酒店、机票等标准化产品而言，休闲旅游度假产品是复杂程度最高的产品之一，因为它卖的是打包产品，除了包含机票和酒店外，经常还包括门票、导游、领队、服务、车、餐饮等各种项目的打包。
面对如此复杂的旅游产品，于敦德创业前五年的主要精力就是研究怎样将它们从线下搬到线上，变成标准化的产品。用他的话来说，“做的事情都是怎样更接地气”。经过反复尝试和改进后，他们的系统能将产品划分成三个维度：出发地、目的地、品类（比如，邮轮是一个品类）。三个纬度相互交叉组合，能构成不同的产品线，形成不同的价格，而且价格能动态变化。产品线不同，订单处理的流程也不一样。
途牛招股说明书显示，其产品线由超过10万个跟团游库存单位（SKU）、超过10万个自助游库存单位以及海内外超过1000个旅游景区的门票构成。而途牛的系统能将这些产品线清晰显示出来，包括对应的价格、当天的库存状态。所有的预订完全可以通过系统实现，前台预订完之后，后台会生成一个详细的数据库。毫无疑问，这需要强大的IT技术作为支撑。
至于每条产品线的价格信息如何实现动态变化，途牛网CTO 汤峥嵘（曾任阿里巴巴技术高管）做出过相关解释。比如，从出发地北京去目的地马尔代夫的某种休闲旅游产品，该怎样显示价格？大部分电商网站的商品价格比较简单，从数据库或缓存中读取就行，最多再加上打折促销规则。而休闲旅游产品较为复杂，因为不知道用户出行日期，途牛一般会计算180天以内的所有价格。但每天还有不同的机票价格、不同的酒店和不同房型的价格。这样，每个产品就会有上万种组合，甚至超过10万种组合，这还只是一个产品的价格计算。
途牛之所以能实时查询到供应商的产品状态、产品特色以及最新的价格信息，是因为他们的系统已经和供应商系统实现对接。“因为我们的规模比较大，很多供应商愿意开放库存。途牛南京总部和分公司之间、不同部门之间的信息都能保持同步，所有操作也都在系统中完成。”
在旅游行业摸爬滚打七年时间，于敦德对一个问题一直感到奇怪：旅游行业只有零售品牌，没有产品品牌。这点不同于商品流通行业，“大家都知道苏宁、国美是卖家电的零售品牌，海尔、海信是生产电视的产品品牌”。服务行业和旅游行业一样，缺乏产品品牌。所以，于敦德坚信：服务行业里面一定需要分工，大家各司其职。
其实途牛刚创业时，中国的旅游行业谈不上任何分工，旅行社既做零售，又做生产。携程旅游就是典型的自产自销，他们建旅行社，有庞大的线下团队，有导游、领队等相关配套，比较重资产。再看其他旅行社之间，采取“联合组团”的模式，由其中一家旅行社发起和提供服务，形成产品，而另一些旅行社只负责采购和销售，传统旅行社既是批发商，又是零售商。
这种无分工模式，导致的结果是：旅行社基本靠人脉销售，靠开门店扩张市场；很少在产品上下功夫，产品老化严重，复制成风，缺乏个性化产品，很多时候靠低价策略取胜。
由于途牛这个零售品牌在旅游行业渗透力的不断加大，因而逐步促进了旅游行业的分工。比如，途牛2013年的第一大供应商是一家名为“众信旅游”的民营旅行社，已经在A股上市，是中国最大的出境游运营商。
三、难点在高客单价、低毛利率
“如果我们做标准化的品类，直接照着机票、酒店的方法搞就行了。难就难在我们做的是在网上卖非标的高客单价产品。”于敦德如是解释途牛当初做零售的难度和特殊之处。
按照招股显示，途牛度假产品的客单价高达4000？5000元，远远高于销售机票、酒店、门票等标准品的其他在线旅游公司。途牛是目前中国互联网客单价最高的电商公司之一，也是生活服务领域客单价最高的公司。
“高客单价，意味着对途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”对此，于敦德有深刻体会。最早途牛升级完呼叫中心之后，转换率就明显提高很多。
意识到服务的重要性之后，他们尝试开设线下服务公司。最初，两位创始人比较谨慎，以特别低的价格收购了一家旅行社外壳，相当于收购了一个旅行社牌照，后来又连续收购了几家。
当时很多人费解，问于敦德：“为什么要搞线下服务中心？人家携程、艺龙做在线预订机票、酒店已经相当成熟，也没搞服务中心，你们是不是烧钱？”
其实，于敦德和严海锋对此也纠结过一段时间。“2007年时，尽管途牛一定要搞线下旅行社的路径已经规划好，但是具体什么时间节点搞，确实没考虑清楚。毕竟搞旅行社要花钱，收购之后能带来多大业务量也是未知。”这是他们最为担忧的。
当第一家旅行社正式落成之后，于敦德惊喜地看到效果，转化率提高了30％。“当时的转化率其实不高。从相对值上来讲，应该提升了30％”。他们突然意识到，这钱花得相当有价值。
有了这次成功尝试之后，他们又开设出境社。2010年之后，国家政策不断放宽，允许旅行社开分公司，这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社，只需要以较低成本开分公司即可，“成本节约非常多”。于敦德简单算了一笔账：“就算一个城市花20万块钱，这么多城市也要好几百万元。”
关于服务中心的选址，业内又传出各种质疑：为什么每个城市只设一个点？为什么不是像传统旅行社一样在交通便利的路边设门面房，而是设到写字楼里？
当时，于敦德已经考虑得相当清楚。传统旅行社设置路边门面店主要承担营销职能，即吸引客户到来后推销产品。而途牛没必要设置成本昂贵的门面店，只需要放在交通便利的写字楼即可，因为服务中心主要承担服务职能，负责客户签约、当地采购和供应商维护。
其实，最开始于敦德也想尝试门面店，还询问过租金。打听下来才发现，租门面店门门道挺多，不光要支付租金，还得支付高昂的转让费。他们觉得这事没必要。在交通便利、靠近地铁的地方租上一间一两百平方米的写字楼，再免费提供茶水饮料、上网，每个城市搞一个据点就够了。“比如，在南京搞一个新街口店就行了。搞20个店，实在没必要。”
从2013年开始，途牛真正认识到高客单价的产品品类，对企业的品牌要求非常高，必须加大品牌投入。其实早在2009年3月，完成戈壁的A轮融资之后，他们已经开始在地铁里投放品牌广告。这是途牛网投放的第一个品牌广告。广告画面内容很容易让人联想到湖南卫视脱口秀节目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中华传统礼仪课堂》。片尾响亮喊出“要旅行，找途牛”的广告语。
尽管广告效果确实深入人心，但于敦德坦言“当时品牌形象塑造得不是特别好，因为有点山寨，而且片子的画面质量比较差，没法在高清电视上播放”。
至于到底有没有必要打品牌广告？途牛团队当时也有过犹豫：“为什么没看到别的公司推品牌广告，打了品牌广告到底会不会有效果？”后来，听一位朋友介绍说一家公司投放的品牌效果不错，才愿意尝试。途牛应该是最早在地铁里面投放广告的在线旅游公司，因为尝试效果不错，后来又继续投放。于敦德发现，后来驴妈妈、58同城、百姓网等也开始慢慢投放地铁广告。“有段时间，地铁、公交电视上的驴、马、牛挺多的。”他笑着回忆。
“在线效果广告和品牌广告两条腿走路，这个蛮重要。”蒋涛称。除了打品牌广告之外，途牛开始加大在二、三线城市的渗透力度，因为电视是通往二、三线城市的最好选择。“二、三线城市对电视媒体的品牌信任度更强。”现在，途牛除了有线上PC和无线预订外，还专门设置了400多名线下旅游顾问，就是为了提升高客单价产品的客户体验。
四、要盈利还是要市场份额？
该不该盈利？是不是坚持亏损？于敦德曾经犹豫过。
尽管在线旅游市场空间巨大，但随着越来越多参与者的加入，竞争呈现白热化。BAT出手频繁，先后投资各种在线旅游类公司，携程也不甘下风，火速投资同程，又临门一脚入股途牛成为基石投资者。在线旅游市场的争夺战将愈演愈烈。
“融资之后花钱，公司肯定要亏。”于敦德承认，“在一个市场早期，想赚钱是可以赚到的，但要考虑清楚赚大钱还是赚小钱。你可以选择现在赚些小钱；也可以选择现在亏损，将来赚更大的钱。所以，在平衡好这两方面的关系前，关键要判断未来的市场空间。投资收益回报，不是以年为单位来计算，可能是以三五年甚至更长时间为单位来计算。”
“敢花钱，对心理的素质要求还是蛮高的。但要把钱花对地方，不乱花，其实有很大难度。”途牛在去年曾向《创业邦》披露其2013年第一季度实现盈利。对此，于敦德表示：“我们当时稍微有点动摇，一动摇，就赚钱了。你看后来的增长速度放慢下来，其实本来速度可以更快，但后来我们又开始亏损。这件事也证明我们是有能力赚钱的。”
“要向公众去解释赚钱、亏钱这件事情是有难度的。所有创业公司都会碰到一个问题：什么时候赚钱？什么时候坚持亏损？当规模还不足够大时，如果选择赚钱，未必是最好的选择。”这次，于敦德意识到设定好盈亏节奏至关重要，应该避免中间大的起伏，造成团队情绪波动。复盘时，他的观点是：“2013年应该更早去做平台上的投放，没必要那么早盈利。”
蒋涛的观点是：途牛距离盈亏平衡其实很近，这次盈利牺牲了增长速度。之后我们判断，线下旅行社有3000多亿元的市场规模，2013年，途牛才撬动了30亿元市场，仅仅1%的渗透率。等做到10％市场份额时，盈利规模自然增加很多。”
途牛创业的24条军规
1、 垂直领域与互联网结合，潜力更大。
2、 入对行、踩准势非常重要。
3、 流量为王不是绝对真理！但优良的互联网技术不可或缺。
4、 用户体验差，再好的互联网技术等于零。
5、 玩互联网的人懂点金融不吃亏。
6、 学会将一分钱掰成两半花。
7、 不甘当流量入口，尽快让业务落地。
8、 流量入口不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度。
9、 用传统行业的打法改造传统行业。
10、通过结算、用户点评体系、投诉反馈等方法提升供应商服务质量。
11、将工作流程系统化、标准化。
12、通过强大的技术背景支撑，把复杂的非标准化产品变成标准化产品。
13、鼓励供应商开放库存。
14、用IT手段提升供应链效率。
15、促进行业分工，企业一定要保持专注。
16、卖高客单价的产品，不可能在两分钟完成简单预订，预订流程需要精细化。
17、 需要线上、线下结合来卖高客单价品，一定要开线下体验店。
18、卖高客单价品会对服务质量提出更高要求。
19、卖高客单价品千万不能忽视品牌广告的投放。
20、投“品牌广告”和“效果广告”要齐头并进。
21、让品牌广告通过电视视频打入二、三线城市。
22、融资之后花钱，公司肯定要亏。
23、在早期市场，考虑清楚想赚大钱还是小钱。
24、要掌控好盈亏节奏。
途牛提升毛利率四方法
1、提升议价能力，降低采购成本。跟团游方面，通过提升规模，降低采购，继续加强与供应商的合作。因为随着途牛规模的扩大，议价能力增强，自然降低了采购成本，提高了毛利率。
2、减少中间环节，直接采购。在自助游上，通过直接采购提升毛利率。原来途牛通过供应商采购，自助游规模更大后，将直接向酒店、航空公司采购。
3、增加广告收入。在途牛网站上提供广告平台，投放广告的供应商的产品将突出展示。
4、提升效率。保持健康体魄的同时，继续提升团队的作战效率。
途牛抓准三大发展趋势
1、垂直领域通过和互联网结合可以发挥更大潜力。
2、休闲旅游由线下到线上转移，有巨大的空间。我们创业时，这个市场几乎是零。
3、中国消费大升级，消费者收入水平越来越高。
《创业邦》Q&A 于敦德
Q： 途牛先靠规模扩张，再靠提升内部效率驱动业绩？
A：这是螺旋上升的一个过程，很难完美兼顾两头。我们内部有两个重要指标，一个是转化（人工费用占比），一个是效率（指营销费用占比）。从营销费用生成，到签单签约，到用户满意，再到二次消费，直到产生收入的过程中，会经历一些转化。
转化过程中可能会出现两种情况。一种情况是效率非常低，但转化率很高，这意味着用户体验非常好，但就是不赚钱，因为自动化程度太低。第二种情况是，效率非常高，但用户转化率非常低。比如，可能10个人的公司效率非常高，产值非常高，但用户转化率就是上不去，用户不买账。这就是因为服务不够，用户体验不好。光靠系统提供的服务根本没有办法满足用户的需求，所以转化率提升不上去。
？ 所以，这两种情况是螺旋上升的过程。对所有公司来说，转化和效率都是一个矛盾体。有时需要牺牲效率，这时转化增长很快。你不能奢望在每时每刻转化和效率都非常好，因为要提高效率，必然影响到用户体验；要提升用户体验，必然降低效率。比如京东，搞两万人线下配送的团队，一定是效率降低的，但用户体验好。这就是门槛。
？
Q：途牛融资后有过度扩张，之后又急刹车？
A：有段时间我们也觉得可能发展太快。发展太快，如果成本持续比较高的话，可能不太健康。但是现在回过头来看，其实很多公司发展过程中也都不健康。但是，只要保持比较快的发展速度，能够快速冲到一定规模和级别，后面再解决残留问题也可以。反正你不能忽快忽慢，不要折腾，不要踩急刹车。我们当时刹车踩得稍微有点猛，但是好在踩住了。
最大股东DCM眼中的途牛
产品+服务=品牌
DCM是途牛最大的股东，是公司B轮融资的领投方，之后每轮融资我们也都全程参与。2009年，我们与途牛接触时，公司还属于比较早期阶段，刚刚做完数额不多的A轮融资，正在由平台模式转型到零售模式。团队的规模也较小。
投资时，我们没有刻意区分途牛到底是一家互联网公司，还是旅游公司。DCM的投资逻辑是看所要投的公司，是否迎合了消费者消费行为的转变，是否提供了更好的服务，解决了消费者具体的问题。从我们投资的第一天起，途牛便以互联网的思维和方式提供旅游服务，这个一直没有变化。当时线上、线下的概念还不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，线上引流量获取客户，再线上、线下结合提供服务。
投资之前，DCM也接触过几家在线旅游类的公司，尽管大家各有特色，但我们最终还是落单途牛。因为在接触过程中，我们发现团队有长远的战略思考，同时非常专注，执行力很强。比如，在运营方面，会通过筛选供应商质量、制订产品标准等一系列措施，从源头上确保产品质量过关；在服务方面，他们制订的从签单到跟单、从客服再到客户留言反馈等一系列服务流程都非常细致，很好地完善了服务质量。可以说，他们在业务流程的梳理、用户体验等方面都做得非常好。
之所以投资途牛，除了看重团队和执行力外，还有几个根本的市场原因：第一，新一代的消费者在网上寻找和分享旅游信息变得非常普遍，购买最终也将只是时间问题；第二，传统的线下旅行社效率不足，阵营分散，后台的客户和产品数据也都没有整合，存在着巨大的整合和提升的空间；第三，随着消费者收入水平的提高，休闲旅游未来一定存在着巨大的商业机会。
其实，投资之前我们对公司面临的各种挑战也确实有一定顾虑。第一，公司在品类扩充、区域拓展上都存在着大量的工作和挑战，团队能否经受住考验？第二，与酒店、机票相比，旅游线路产品的复杂程度要高很多，特别是在客户服务方面，公司能否在为客户提供海量选择的前提下，保证服务的可靠性和稳定性；第三，途牛作为在线零售平台，到底能否将品牌很好地植入到消费者心目当中。但最终的事实证明，团队确实经受住了市场的考验。
途牛团队不但战斗力强，而且团队协作性好，非常透明。并且公司所有的营业状况等数据都对我们毫无保留，对DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合伙人林欣禾)带队的DCM团队成员也都在途牛的发展过程中积极为公司提供各种很多帮助。比如，帮助公司在各个阶段引进合适的战略投资者；帮助管理团队招募包括CFO、BI负责人、市场负责人在内的各类人才。
就整个旅游行业来说，携程、艺龙、去哪儿、途牛已经上市，同程的发展速度也相当快。当然，短期内的竞争肯定存在，但从长期来看，这依然是一个高速成长的市场，现在整个在线旅游行业，仍然属于比较早期阶段，线上对线下的渗透率依然非常低，大概只有7％左右。所以说，每家公司都还有非常大的成长空间。未来10年或者15年，消费者会追求更高的旅游频次、更好的旅游体验、更完善的售前售后服务。对途牛来说，公司还处在发展的早期，面临着巨大的市场机遇。未来的挑战是在全国扩张时，如何为消费者提供更丰富的产品选择的同时确保优质和稳定的服务，并在这个过程中，持续提升自己的品牌知名度。
文|刘岩 摄影|袁建敏
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