任何企业家都要认清一个现实，竞争在加速。不是三十年河东，也不是二十年河西，现在的变迁是十年，甚至五年。新成长的一代不断在以眼花缭乱的招式对旧模式进行降维打击。李宁能否放下身段，正视竞争对手，以丁世忠为师？
在很多国人的心目中，李宁有着特殊的位置。2008年，李宁像金凤凰一样，骄傲地在鸟巢上空飞翔。但接下来的七年，李宁公司出现在公众视野里，总是负面新闻居多。这只凤凰如若涅槃重生，必须勇敢面对一些根本性的问题，浴火革新，炼成传世的精神，重塑自我，飞向未来。
李宁需三重自我重塑
企业家就是企业本身。企业家的视野、能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化。近年来接触过很多企业，高管层一拨拨换，甚至班子整建制地换，但谁也扭转不了经营局面，这些企业都发生了和李宁公司类似的情况。其实，根子都出在企业家自己的身上，恰恰是企业家自己的意图和风格做成了现在的这个公司。
“运动员”基因论是人们解读李宁公司绕不开的一个精神元素。“对于中国运动员来说，亚军是没有意义的”，其实亚军是有意义的，而且亚军、季军，甚至第N名，都是一种现实的存在，是能力与机遇共同决定的一种状态。无论是邓亚萍还是李宁，经营企业，总是给自己或者媒体给他们扛了一个很大的旗帜。作为企业，无谓地扛起一个旗帜是要付出很多代价的。李宁本人说过：“我是一个有着10多年企业经营史的企业家，不完全是一个明星偶像。我现在是一个商人。”但他也承认，“我不是一个标准的商人，对利润成本并不是那么敏感。”不仅如此，作为以他名字命名公司的掌舵人，李宁本来是天然的代言人，但是他缺席了很多必要的场合，对新兴事物意兴阑珊，是一位不称职的明星企业家。所以，到底是一个商人，还是运动员，其实李宁还没有完全想清楚。是商人就需要以商业的思维经营体育，而不是以体育的思维经营商业。如今，李宁不能再跟自己的意志较劲，必须塌下心来，对自己重新定位，摆正李宁及李宁公司的位置。
第二重定位就是，李宁是当老板还是亲自经营？如何与班子相处？如何选择接班人？这是今后一段时间内，影响李宁公司的一系列问题。在职业经理人退职的情况下，李宁曾经多次站到前台，亲自参与经营。可以说，李宁是李宁公司的一面旗帜。那么，这是一个暂时的现象，还是应该成为一种常态？在我国当前的情况下，大部分成功的企业，都难以实现企业家的退位。从张瑞敏到宗庆后，从柳传志到王健林，从马云到雷军，都是活跃在一线，活跃在公众的视野中，对企业的发展给予直接的推动，或者亲自手把手带接班人。我国的产业环境和职业经理人市场，似乎还不具备所有权与经营权完全分离的充分条件。尤其在快销行业里，竞争和变革不断加剧，除非不做企业，否则创始人很难把公司完全交给别人打理。因此，担任总裁还是执行主席并不重要，重要的是时刻在一线为公司摇旗呐喊，表明自己也是公司的品牌，代表公司未来的方向，成为执行力的第一实践人。
第三重定位，也是给李宁公司的定位，是领先者，还是追随者？成功是走向自己的反面，李宁和李宁公司不妨做一个跟随者，而不是盲目地争第一。不能否认的一个事实，安踏的成功上位，是学习李宁经验、填补李宁盲目转型留下的空位的结果。那么，反过来，李宁能否弯下腰来，向曾经的小弟学习？据说，丁世忠曾于2008年欲登门拜访，但李宁拒绝见面。任何企业家都要认清一个现实，竞争在加速。不是三十年河东，也不是二十年河西，现在的变迁是十年，甚至五年。新成长的一代不断在以眼花缭乱的招式对旧模式进行降维打击。事实证明，以耐克为师，没有给李宁带来成功。那么，李宁能否放下身段，正视竞争对手，以丁世忠为师？李宁公司以安踏为标杆，是学习一个中国公司如何正确认识和应对中国市场，补足行业基本功。
只有自己才能救自己，拯救李宁公司的只有李宁，而不能寄托于神仙一样的职业经理人。只有重塑企业家，才能重整企业。
稳定队伍铸就灵魂
李宁公司的问题，更多的不是方向，而是基本功、执行力。李宁公司的品类、商业模式没有大的问题，显然，问题出在管理上，是公司核心质素的丢失所导致。
李宁公司的管理板块，最缺乏、最不稳定的是文化，而文化是根，是灵魂。中国式管理强调领导者的智慧。张瑞敏、柳传志、任正非、马云、雷军之所以为人称道，是因为他们本人一手打造了宗教式的企业文化，并亲自担任牧师进行布道，他们的经营思想演变为公司的文化，成为员工的共同思想，成为公司的一套打法，如毛泽东人民战争思想之于解放军。2010年，联想集团被授予全国企业文化示范基地，柳传志亲自主持、亲自宣讲联想文化，由联想公司世界各地的管理者和专家一起共同印证联想文化。同年，马云向温家宝总理的汇报堪称文化传播的范本。
但李宁的个人形象和特点，没有转化为李宁公司的文化，没能真正打造出一个可以成为李宁文化的体系。我们看到李宁的很多光环，看到李宁公司曾经的成功，但我们没有看到李宁的思想，而没有思想的公司，是没有未来的。企业文化，恰恰包含了企业成功、克服困难并持续发展的全部密码。公司重塑文化的过程，是面向未来解读历史的过程，通过对未来行业大势的思考，对优秀成功基因的固化，对先进标杆的解读，塑造一家伟大公司的精神穹宇，对曾经的创业团队是一种慰藉，并能够归附和吸引热爱李宁品牌的志士。
李宁没有一个成型的文化，与经营班子、管理队伍的不稳定有着直接的关系。早在2001年起，李宁就开始聘请大批职业经理人。职业经理人有着非常系统的科班打法，带来了世界级大公司的成功经验。不能否认他们的加盟，对李宁的发展起到了重要和关键的作用。但客观地看，没有大批引进职业经理人的公司是不是就发展得不够快？事实上是不一定。职业经理人的到来压缩了创业团队的上升空间，创业元老只能黯然离去。他们带走了李宁公司的创业激情，使李宁公司多次离心离德，稀释了文化，使其灵魂难以延续。其次，空降兵的日子也并不好过，他们没有根。空降李宁的职业经理人大都没能在公司呆太久，他们大部分都成为匆匆过客，并被贴上了时尚转型、换标提价、渠道复兴等失败的标签。李宁公司上演了一朝天子一朝臣的宫斗戏。
以前的李宁公司，不给人修改错误的机会，不给人跨越自我的空间。媒体皆说，李宁为人厚道，但是不给老人机会，让新人担责任，这样的公司真的厚道吗？李宁不可能总是靠着新人打天下。新人固然专业，但老人也可以越来越优秀。不得不说，李宁公司也是一个黄埔军校，为行业培养了很多优秀人才，很多离开李宁公司的人都成就一番事业，成为行业领军人物。他们离开李宁可以优秀，为什么不可以在李宁公司继续优秀？问题不是请不请职业经理人，而是如何平衡度的问题，是稳定队伍的问题，是如何看待人的成长的问题。所以，李宁公司要重新认识人的价值，关注自身人才素质的不断提升，适度引进新人、加快新人融入，稳定老人、加快新老互动，才是正途。
多次换帅，多轮振荡，最近有传言西班牙的经理人上位，原有的直线职能体系可能会进行事业部垂直体系改造。李宁公司正在推进的新变革，让人期待，也令人担心。笔者的观点更倾向于，李宁亲自经营，内部选人实现传帮带，稳定队伍实现文化传承，保持公司运营机制、经销商体系的沿袭，善待基层找回执行力，构建战略、文化、人三个关键环节的稳固三角形。一群思想过硬的精兵强将，能够确保目标的实现，李宁公司必须解决管理团队与战略、文化的匹配，进入管理的稳态，犹未为晚。
借力O2O打造新营销
一切战略都是营销战略，对于快消品公司，管理再好，卖不出去东西也没有用。李宁公司仍然需要重点解决营销的问题。而营销的两个关键问题，一是价格，二是贴近消费者。对于中国企业来讲，中国市场一直是一个价格竞争的市场，几乎在所有领域都是，过去是，现在仍然是。你可以认为这是一个悲哀，但这是一个事实。缺乏足够的历史、文化、技术支撑，都不足以向高端进军。李宁换标提价时，安踏的口号是，放弃高端，主打大众市场，打造国民运动鞋。中国公司的技术不足以支撑高端体育用品，而高端品牌需要更长时间的积累。李宁公司必须认清和回归这个事实。
时不我待，李宁必须全面、深入拥抱移动互联网思维。服装品类在网购市场已经占据主要份额，但李宁的主要对手在这方面发力都还不够。因此，谁能牢牢抓住互联网线上商机，尽早布局，谁就能赢得未来。李宁公司已经建立起来的大数据中心，能够迅速处理来自店面的信息，大大加快了反应速度，但还要加速转向更海量、更直接的消费者数据。而O2O的核心就是大数据技术，消费者不再是一个笼统模糊的群体，而是一个个由海量而碎片化的数据支撑起来的整体的人、具体的人。
笔者建议李宁公司构建全面的大型运动社区平台，集运动管理、体验分享、线上销售为一体。整合运动类APP，凝聚爱运动的粉丝，像小米一样贴近消费者，重塑商业模式。如今，实体店彻底沦为线下试衣间已经成为一个不争的事实。但这对李宁公司来讲，并不是坏事。线下消费日趋转化为互动体验，因此李宁公司要做好线下的互动，要善于组织线下活动。曾经有经销商反映，“从没见过李宁。别说李宁，连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。”我们知道雷军都经常和粉丝见面，这个时刻正是发挥李宁的影响力和号召力的时刻。对于线上，从最近的淘宝案来看，网民越来越关注和警惕网络上的假货，越是好的品牌，线上越可靠。而且，渠道店线下体验好，线上不一定使用该渠道，但品牌店线下体验好，一定会线上购买该品牌。这都是李宁的优势。
如今，电子商务已经帮助国际品牌绕过国内品牌那复杂庞大、自己都无法驾驭的线下渠道，通过网络加快递，直接抵达消费者，用更前卫、更流行、更时尚的设计赢得年轻人的欢心。曾经的90后呢，90后都在网上了。我们70后，也都上网买东西了。我们说，优秀品牌确实更有线上优势，李宁公司不能再囿于传统了。
成功的新营销无不建筑在精细化的传统营销的基础上。纵观优秀的消费品公司，无不把每一件小事落实细致到位，领导人无不亲力亲为。安踏的成功之处，就是将战略细致的梳理落实到企业经营。丁世忠本人走遍了全国的地级市场，将四季订货会调整为一年六次，所有的市场管理人员下沉，给予经销商更多的辅导。笔者曾想，与其搞事业部，不如大胆学习海尔搞自主经营体？但随后认为，缺乏基础的冒进改革，是毁灭性的，因此，还是建议李宁公司把工作做细，做到位。
企业还是环境的产物，它必须随时改变自我以适应环境的变迁。最可怕的是，环境变了，企业不仅不能跟上环境的节奏，反而连行业内一些基本的规定动作都做不好。在行业大趋势确定的情况下，你首先要做一个合格的公司，一个能够把规定动作做好的公司。就如房地产行业都风雨满楼了，你连一个楼盘都做不好、卖不掉，就只有死路一条了。所以，营销是一种硬功夫。
何妨回归90后？
得资源者得天下，而最重要的资源就是消费者的心智资源。经过多年积淀，李宁品牌的影响力依然存在，即使在年轻人心目中，李宁也并不是一个寻常的品牌。笔者大胆提出，李宁公司应当重塑90后，打一个回归牌，杀一个回马枪。只是没有必要再明确90后这个代际概念，而是聚焦这个年龄段的人，当00后成长到这个年纪的时候，自然进入李宁公司的市场定位目标群体。如今，90后的消费者在崛起，在逐渐成为运行相关消费品的主流目标人群。但是李宁公司从未好好经营90后，从没有认真地研究90后在想什么，爱好什么。七八年过去了，李宁公司原来的90后概念群已经长大了，成熟了，李宁公司已经真正可以为他们打造一身运动装备了。
客观地看，李宁公司比其他品牌的资源占有和受益机会大得多。李宁公司仍然拥有著名品牌红双喜（乒乓球领域）、凯胜（羽毛球领域）等运动器材业务及户外、休闲运动品牌的合作。李宁公司在国内体育用品行业的多品类、多品牌布局是绝对领先的。我国体育产业发展势头仍然在突飞猛进，运动器材必然受益。这就是为什么我们说，李宁公司最具有建立一个综合网上社区平台的优势所在。因此，全副武装一个爱运动的年轻人，舍我其谁？
撬动消费者心智资源，并不一定纠结于哪个群体，而是真正关注消费者的需求到底是什么。以前的品牌商不控制零售渠道，不关注零售端的变化，对市场变化的反应很慢，而现在，企业越来越有条件关注消费者的关注。2014年朋友圈什么最热？给我留下最深印象的就是长跑，几乎一大半朋友都在晒他们的长跑记录，转战北马、厦马。人们以从未有过的热情关注马拉松这样一个看似很遥远、很恐怖的项目。互联网思维大行其道，中国的体育文化和细分体育市场在成熟，而在这个过程当中看不到李宁做了什么努力去赢得消费者。李宁公司的理念还停留在上个世纪—我做出一款产品，然后卖掉它—的概念上。对于一个必然主打年轻人品牌的产业，李宁和李宁公司并没有体现出对消费者应有的热情和关心，不像小米、阿里巴巴、耐克一样和年轻人那么亲近。我不知道耐克、阿迪的老板是谁，但我知道李宁公司的老板是李宁，他是一个英雄，但他离我们很远，他很少在媒体上发言，也从不在社交媒体上出现。
李宁曾经丢掉90后，错过80后，挫伤70后，自此之后，李宁品牌的内涵就再未清晰过。但年轻人的定位并没有错，这是一个朝气蓬勃的行业。市场低迷只是一种假象，人们对于服装、体育的消费热情还远未得到满足，新的消费需求和期望正在不断产生。李宁公司要做的就是把丢掉的、错过的都捡回来，建立合理、稳定的品牌内涵和导向，重新占领年轻人的心智资源！
五心联动助重生
李宁公司在企业家、团队、文化、营销、品牌这五个方面陷入了恶性循环。笔者认为，李宁的当务之急是以企业家的重塑为核心，以队伍的稳定为前提，寻找和固化企业发展的灵魂，拥抱移动互联网，抢占消费者心智资源。五要素的联动机制，以一要素为主，也就是以企业家为主，破译体育消费品行业的密码，锁定发展的主线，稳健、持续地构建优秀的企业基础，就能带动五要素协同、高效、良性运转起来。
过去的荣誉必须忘记，李宁公司要从赶超开始。如今的行业形势，已找不到弯道超车的可能，大手笔争冠军已无可能，必须踏踏实实地做好每一步。曾经有一个机会摆在李宁眼前，但李宁高兴过头了，没有珍惜。很遗憾，这样的机会再也没有了。但未来留给了踏实前进的人。市场再给李宁品牌的时间不会太多，这些年李宁公司放出的有效信息（如优秀的文化）太少，媒体上充斥的大多是负面信息，民众已看到了李宁品牌的衰弱。如果未来一两年，公司运营未能改善，品牌再次崛起的机会就很小，曾经“中国体育第一品牌”的品牌资产就被消耗殆尽了。因此笔者认为，企业家本人要塌下心来，亲自到一线号召民众的信心，也是唤起员工的信心，把管理一点点做好。其他的大动作，比如引进与中国市场隔层纱的外国经理人、大幅度的结构变革，还是要慎重。
像李宁这样成功从运动员转型的企业家几乎是独苗，李宁曾经代表的体育精神影响了一代人。但市场竞争是残酷的，进一步天堂，退一步地狱，希望李宁和李宁公司能够战胜危机涅槃重生，但这样的涅槃须建立在深刻的反思基础上。
赞一个 (0)收藏 (0)- 看不过瘾？点击下面链接！ 【本站微信公众号：gsjx365，天天有好故事感动你！】
