作者：林俊劭
今年台股在外資主導下終於上萬點，散戶視為有史以來最冷感的萬點行情，卻有一檔本土投信基金，就在今年默默打破投信界紀錄：基金淨值破新台幣百元，居國內一千零五十檔之冠。
一檔累積績效790％：
重團隊研究勝明星經理人
成立十九年的群益馬拉松基金，目前雖然因台股震盪，截至九月二日跌回八十五元淨值，但換算下來還是幫投資人累積賺取了七九○％。
沒有任何金控資源的群益投信，管理資產規模連四年居本土投信第二大，僅次於購併寶來之後的元大。這背後的關鍵人物，就是群益投信董事長陳欽源。
做為業界最資深老董，在群益十八年的陳欽源，風格就像跑馬拉松一樣：資歷夠久、不急攻躁進，才能默默破紀錄。
「投資就像跑馬拉松，比的不是短期爆發力，是看長期的績效，」近十年沒有出現在媒體上，陳欽源在接受《商業周刊》獨家專訪時意味深長的說：「穩定、持續，才是投資的關鍵。」
不同於一般業者，陳欽源重視團隊研究更勝明星經理人。
在這場投資馬拉松賽道上一跑就是十八年，陳欽源的勝出關鍵，就在他重視團隊研究更勝於明星經理人。
「在群益，我們沒有明星，只有團隊。」群益投信總經理賴政昇說，投信這一行最困難的地方就在連續性，如何每年維持打敗大盤的高績效，不是靠一、兩個明星就可以搞定。
賴政昇形容：「『對』的經理人就像生意囝仔一樣歹生（台語：難產生），」因為人會有偏見、盲點，只有靠團隊，群策群力、相互照應，才會持續創造「對」的結果。
這話說起來簡單，執行起來困難。如何讓團隊中的每個成員願意無私的分享訊息，遇到危機時還要能攜手合作，這就牽涉到制度設計。
早在十五年前，陳欽源就建立了一套激勵機制，不是只有績效好的經理人可以領取高薪，只要對團隊有貢獻，也能分享利益。這讓群益長期以來形成一種分享與討論的氛圍，而非互相提防或自己埋頭苦幹。這也是馬拉松基金為何換過十一個經理人，績效卻始終能維持高檔的原因。
相較於其他金控集團擁有銀行通路、多元產品組合，也不像外資一樣擁有海外豐沛人脈，群益做為台灣僅存的三家獨立投信，可以說是資源最少的公司之一。
「我們不像別人有富爸爸可以靠，一定要靠自己才能成長，」陳欽源說。而成長的關鍵，就在扎實的研究。
曾在群益任職七年、國泰投信董事長張錫回憶，陳欽源非常看重經理人獨立思考的能力，反對隨著市場起舞。在他面前，不要想隨便呼攏。
「他看（經理人）報告，會追到技術細節，如果講不出一套邏輯，絕對被打槍，」張錫說。即便只是拜會公司，陳欽源也會先考經理人，確認他對該公司夠了解，才會放行。
這種對研究基本功的堅持，也讓陳欽源十八年來即使經歷過亞洲金融風暴、SARS、結構債危機、金融海嘯等，都能屢屢安然度過。
預見結構債風暴：
最早自行開發海外基金
時間回到二○○○年，當時台灣投信界最火紅的商品，是連結到結構債的貨幣型基金，幾乎占了整體一半以上的營收，群益的貨幣型基金比重更高達九成。「那時候日子多好過，一年四億到五億（營收）自己進來，客戶也不會贖回，」賴政昇回憶。
陳欽源卻注意到：「這個產品的架構不太好，表面看起來很賺，但客戶隨時可以贖回，而且利率的趨勢一旦成形，就無法逆轉，很容易造成流動性危機。」
他評估，三、四千億元的結構債規模，一旦發生意外，整家公司不只被拖垮，還可能就此消失。於是他向董事會建議要降低比重。
然而問題是：少了這個商品，公司立刻失去成長動能，要拿什麼來補？
陳欽源把腦筋動到海外去。「台灣占全世界不到一％，等於海外有九九％，為什麼不去開發？」
當時海外的產品幾乎都是以境外基金的模式，國內只做代理銷售。但陳欽源不甘只是為外資作嫁，於是他自己養研究團隊、開發海外基金商品，帶出一批海外人才。
「群益是最早走國際化研究路線的。」張錫說，當年台灣投信光是看本土市場就看不完了，群益卻肯砸大錢買下全台灣第二套彭博（Bloomberg）系統，眼光可以說是相當遠。
於是，當大部分業者還在享受結構債產品的甜美果實時，陳欽源卻先是砍了這一塊大餅，然後又花資源去開發海外基金。若拿馬拉松來比喻，陳欽源此舉等於是重新調配速度，給競爭者超越的機會。
事後證明，陳欽源的研究結果與擔憂是對的。二○○五年，全球利率翻轉，結構債基金大幅縮水，全面引爆危機。而群益在陳欽源的「配速」之下，不僅全身而退，更一舉超前其他業者。
這便是重研究、重基本面的「馬拉松精神」，陳欽源雖非明星基金經理人出身，但他的這個堅持，如今讓群益投信營收有六成是來自於海外股票型基金的貢獻，在國內僅次於摩根投信與德盛安聯兩大外資，扭轉只能靠台股的本土投信公司宿命。
小檔案_群益投信
成立：1995年
董事長：陳欽源
資本額：新台幣16.5億元
成績單：1.稅後淨利4.5億元，業界唯一連續10年獲利均在新台幣4億元以上
2.海外資產規模305億元，僅次於摩根、德盛安聯，排名第三
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